Власть и управление в современном менеджменте

Таким образом, каждая организация  представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

 

2.2 Основные стили  руководства

Изучение стиля руководства  и само возникновение этого понятия  связаны с именем известного психолога  К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и  определил три ставших классическими  стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее  предпринимались попытки терминологических  изменений, и те же самые стили  руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

2.2.1 Теория X  и  Y Дугласа Мак-Грегора.

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

• Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
• Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
• Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
• Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к  своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии  в организации, стараются не допускать  служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить  цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой  оптимистичный взгляд на работу организации  и включает в себя следующие положения:

• Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и игра.
• Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
• Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
• Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов  в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так  и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно ли в тех  условиях, в которых находится  организация, применение теории У, а  также какие последствия может  вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации  осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае, в  условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных  и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут  иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны  уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать  сроки выполнения заданий, если он хочет  совмещать различные виды деятельности.  

Концепции, соответствующие  теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены  коллектива адаптированы к подобному  стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к  руководству по теории У.

Низко квалифицированные  работники, требующие постоянного  надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет  достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у  работников, создавать гибкие рабочие  места, поощрять коллективный труд, а  также достичь высокого уровня квалификации персонала.

 

2.2.2 Четыре стиля  управления К.Левина.

Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации  стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям характера  руководителя. Эффективность руководства  согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к  своим подчиненным. Сразу отмечу, что ни один из описанных стилей руководства в чистом виде не может считаться "самым лучшим во всех отношениях".

Директивный стиль (авторитарный, инструктирующий).    

Наиболее характерное  действие — прямой приказ. Подчиненным делегируются только отдельные операции. Руководитель сам принимает решение и планирует его выполнение. Свобода подчиненным предоставляется в минимальной дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что, где и когда надлежит сделать, и жестко контролирует выполнение своих заданий. Вообще говоря, в чистом виде этот стиль уместен либо с совсем некомпетентным новичком, либо в чрезвычайных ситуациях, когда нет времени на объяснения. Существуют разновидности директивного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» директивный  стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая  их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность  за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся  к приказам руководителя безразлично  или негативно, радуются любой его  ошибке, находят в ней подтверждение  своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении  формируется неблагоприятный морально-психологический  климат, и создается атмосфера  для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности директивного стиля  руководитель относится к подчиненным  снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить  по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет  подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь  присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа  связано с особенностями его  характера. В большинстве случаев  это властные, настойчивые и упорные  люди, с преувеличенными представлениями  о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти.

Наставнический  стиль (сотрудничающий, убеждающий). 

Характерные действия при этом стиле — убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируют выполнение только отдельных операций, но — в отличие от командного стиля — им объясняют причины и цель их действий и дают ответы на все их "что" и "почему". Руководитель выполняет роль наставника: он устанавливает цели, поддерживает и одобряет работников. Подобно тренеру в спорте, он проходит ряд этапов:

1. Руководитель демонстрирует и объясняет.
2. Подчиненные выполняют, а руководитель дает им обратную связь.
3. Подчиненные выполняют и объясняют свои действия.

Этот стиль  управления направлен на выращивание  себе замены (что подходит не всем руководителям).

Демократический стиль (поощряющий, консультативный).

Принятие решений  осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. Hа первый план выходит ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им следует делать, но еще не готовы нести ответственность за принятые решения.

 На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

 В условиях «консультативной»  руководитель доверяет подчиненным,  консультируется с ними, стремиться  использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные.  Среди стимулирующих мер преобладает  поощрение, а наказание используется  в исключительных случаях. Сотрудники  удовлетворены такой системой  руководства, несмотря на то, что  большинство решений подсказывается  им сверху. Подчиненные стараются  оказать своему начальнику помощь  и поддержать морально в необходимых  случаях.

«Партисипативная» разновидность  демократического стиля руководства  основана на том, что руководители полностью  доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен  всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей  и контролю за их исполнением.

Обычно демократический  стиль управления применяется в  том случае, когда исполнители  хорошо разбираются в выполняемой  работе, и могут внести в нее  новизну и творчество. 

Делегирующий  стиль (либеральный, попустительский).

Подчиненным указывается  проблема или конечная цель. Руководитель передает подчиненным ответственность  за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий.

Применение этого стиля  имеет все большее распространение  из-за растущих масштабов научно-технической  деятельности и опытно-конструкторских  разработок, которые выполняются  высококлассными специалистами, которые  не хотят находиться под давлением  и опекой. Его эффективность зависит  от реального стремления подчиненных  к этому, четкой формулировкой руководителем  задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении  оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может  превратиться в бюрократический, когда  руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в  руки независимых руководителей, которые  от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что  власть находиться в его руках, а  на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

 

 

 

Глава 3. Власть и  управление в современном менеджменте

3.1 Предложения  об эффективном использовании  власти

Еще совсем недавно большинство  организаций строились по традиционному  принципу «пирамид», когда власть сосредоточивалась  «наверху», у высшего менеджмента. В настоящее время наметилась тенденция более равномерного распределения  влияния по организации в результате наделения сотрудников властью. Конечно, это пока еще мало распространенное явление, требующее очень развитой корпоративной культуры, но если бизнес организации и ее сотрудники достигли определенной степени развития, то руководству вполне можно попытаться передать часть своих полномочий своим подчиненным. Поначалу это  может показаться сложным, но попробовать  стоит – весьма вероятно, что  в долгосрочном плане такая организация  выиграет.

Представляется, что для  повышения эффективности власти и влияния целесообразно:

1. Вести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении.
2. Использовать эффект партнерства в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении, является очень эффективным способом заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идет о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу организации.