Власть и управление в современном менеджменте

3. Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует  влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым  распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы  удовлетворить потребность исполнителя  в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным  только при условии, что исполнитель  уже усвоил ценности, которые дадут  ему возможность поверить, что  руководитель способен удовлетворить  эти потребности. Поэтому влияние  с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние  по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция – привлекательный  инструмент как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом –  безличностью. Исполнитель реагирует  не на человека, а на должность. Это  обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит  от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых  больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего  подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет  способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния  с помощью традиции.

Недостатки влияния, опирающегося на традицию. Традиция может действовать  и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему  усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и  до сих пор все было хорошо». Такое  отношение может представлять гораздо  большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать  окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они  сопротивляются переменам, могут в  конечном итоге оказаться перед  проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе  усовершенствования дела, не обязательно  являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности работающих.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

Этому типу власти соответствует  харизматическое влияние. Харизматическое  влияние, происходит от отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию  традиции, харизматическое влияние  – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер  никогда не встречались, в представлении  исполнителя его отношения с  лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что  у него или у нее много общего с лидером.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией: создается  впечатление что эти личности  излучают энергию и заряжают  ею окружающих их людей. 

2) Внушительная внешность:  харизматический лидер не обязательно  красив, но привлекателен обладает  хорошей осанкой и прекрасно  держится.

3) Независимость характера:  в своем стремлении к благополучию  и уважению (в их понимании)  эти люди не полагаются на  других.

4) Хорошие риторические  способности: у них есть умение  говорить и способность к межличностному  общению. 

5) Восприятие восхищения  своей личностью: они чувствуют  себя комфортно, когда другие  выражают им восхищение, нисколько  не впадая в надменность или  себялюбие.

6) Достойная и уверенная  манера держаться: они выглядят  собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние  тех, кто обладает восхищающими их чертами  характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь  и использовать власть примера.

Ограничения харизматического влияния. Далеко не все руководители обладают данными харизматических  лидеров. Кроме того, для эффективной  работы организации одного только этого  вида влияния не достаточно.

5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует  влияние через разумную веру. В  этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного  проекта или проблем. Исполнитель  принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние  считается разумным потому, что решение  исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем  более они явны, тем большей  власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда  он или она имеют информацию или  идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для  достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей  скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать  рекомендациям этого человека. Это  верно даже тогда, когда у данного  лица отсутствует приписываемая  ему компетенция.

 Власть - инструмент лидерства,  является фактически единственным  средством, которым располагает  руководитель для разрешения  сложных ситуаций. Если руководитель  не обладает достаточной властью,  чтобы влиять на тех, от кого  зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить  ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других  людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием  успешной деятельности организации.  Как утверждает социолог Роберт  Бирстед, «власть стоит за каждой  организацией и подпирает ее  структуру. Без власти нет организации  и нет порядка».

1.2 Властные отношения  в ходе эволюции организации

«Власть и организация  неотделимы друг от друга, как жизнь  и воздух», – отмечают исследователи. И в периоды стабильного роста, и при необходимости осуществления  быстрых всеобъемлющих изменений  властные отношения оказываются  в центре внимания.

Любая организация участвует  в борьбе за власть, а также выступает  элементом властных отношений. В  последних она может проявляться  трояко:

1. как субъект власти (например, власть корпораций). Однако при этом власть организации всегда остается лишь маской, за которой скрывается власть конкретных лиц;
2. как властное пространство, подконтрольное какому-либо субъекту власти;
3. как ресурс власти, роль которого в современном обществе крайне велика.

Помимо межорганизационной среды властные отношения и борьба за власть существуют также внутри организационной структуры.

Как отмечает Дж. К. Гэлбрейт, успех организации в борьбе за власть всегда отражает ее внутреннюю среду, эффективность организации  властных отношений и конкуренции  внутри организации. Властными отношениями  и конкуренцией определяется процедура  принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации.

В качестве примера организационной  структуры власти рассмотрим акционерное  общество (корпорацию). Г. Клейнер выделяет шесть возможных центров власти в корпорации – генерального директора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в целом, общее  собрание работников предприятия и  отдельных работников, а также  три вида конкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние  и за право принимать решения). Помимо этого в рамках общества могут  возникнуть также и неформальные коалиции акционеров, членов администрации  и работников, конкурирующие между  собой. Наконец, помимо юридической  структуры, описанной выше, организация  имеет и бизнес-структуру (заместителей директора, штабные и линейные подразделения). В ней также формируются властные центры.

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация власти в организации  может произойти либо «внизу» (у  формальных «подчиненных»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). На практике, как правило, существует «баланс  власти» между ее различными центрами в организационной структуре.

Структура властных отношений  и борьбы за власть в организации  обусловливается как внеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства, например, корпоративное право, регулирующее распределение власти в акционерных обществах), а также неформальные традиции и нормы. Помимо институтов свое давление на внутриорганизационные отношения власти оказывает и конкурентная среда. На внутриорганизационном уровне также присутствуют как формальные, так и неформальные нормы, определяющие развитие властных отношений. Эти нормы нередко включаются в понятие «организационной культуры».

Отношения власти меняются в ходе эволюции организации. При  этом возникает процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения  и борьба за власть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. В результате итог организационного развития может сильно отличаться от первоначальных намерений коалиций и лиц, участвовавших в принятии решений.

На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как  правило, складываются различные виды и формы властных отношений:

1. Возникновение организации. Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.
2. Экспансия. Рост организации вызывает трансформацию отношений власти. Возникают многоуровневые иерархические цепочки. Происходит формализация отношений власти за счет развития локальных нормативных актов. Некоторое время может сохраняться первоначальное «ядро единомышленников», но оно с неизбежностью будет размываться вновь приходящими в организацию лидерами. Обостряется борьба за власть. Масштабы организации делают возможным формирование отдельных коалиций. В процессе роста организация постоянно принимает важные стратегические решения, вокруг которых может возникать конфликт. Успех в борьбе за власть определяется результатами деятельности коалиции/группы/подразделения на благо организации.
3. Зрелость. В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) – структурами, сложившимися невзначай в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль несут и неформальные центры влияния. Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.
4. Упадок. Формальные отношения власти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка – неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.

Описанная схема, безусловно, справедлива не для каждой организации. Большинство организаций так  и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда «команда»  «разваливается» из-за непрерывной  борьбы за власть.  В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что она может существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры – экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества».

3.  Последствия неограниченной власти и безвластия. Баланс

власти

В обществе существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически  придает нужный вес и авторитет  лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями  к управлению. И это заблуждение  иногда порождает некомпетентных, бесталанных  и грубых руководителей, работать с  которыми очень сложно.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в  соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной  работы организации. Но многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются  на технические знания и навыки и, не умея организовывать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних работников и недостаточную загруженность других, что ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, что влечет за собой определенные последствия. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав. Состояние их зависимости от руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, то есть необходимого для них результата деятельности на данный момент (например, материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и др.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности  быстро и в короткие сроки выполнять  весьма трудные задачи в наименее благоприятных условиях. И часто  бывает, что успех, достигнутый таким  образом, не долговечен, потому что, добившись  цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным  путем, что может противоречить  интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает  организационную ситуацию. В любом  случае происходит снижение эффективности  деятельности, а иногда и ее полный провал.