Виды организационных структур управления

1.2.2. Определение взаимоотношений  в организации

Рациональное распределение должностных обязанностей.

Процесс успешного распределения должностных обязанностей начинается с того, что руководитель определяет, какие дела вообще необходимо сделать. Затем он решает, как же произвести распределение между сотрудниками, чтобы это входило в круг их должностных обязанностей. После этого руководитель встречается с подчинёнными и объясняет им суть нового задания.    Для того, чтобы распределение должностных обязанностей было максимально эффективным, необходимо объяснить подчинённым следующие моменты:  как должно выглядеть выполненное задание, по каким критериям выполнение будет оцениваться, каковы сроки выполнения, какие средства для этого выделяются, какими полномочиями обладает подчинённый, какова роль самого руководителя в выполнении данного задания.

1.2.3. Распорядительство

В целях успешной реализации решения доведение распорядительной информации до подчиненных с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде приказа, распоряжения, инструкции, положения, методических указаний, правил, нормативов и т. п. и определяется правом руководителя требовать обязательного подчинения исполнителей и точного выполнения ими полученных распоряжений.     Руководителю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, которые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалификационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руководству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо установить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответственность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и методах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей проблем, а также психических характеристик исполнителя.

 

2. Виды организационных структур управления

 

Рассмотрим конкретные  виды организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного  и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

•     линейная;
•       функциональная;
•       линейно-функциональная;
•       дивизиональная;
•       региональная;
•      матричная;
•      продуктовая
•       ориентированная на потребителя.

 

1. Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе  каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Преимущества:

• Единство и четкость распорядительства
• Согласованность действий исполнителей
• Простота управления
• Оперативность в принятии решения
• Четко выраженная ответственность
• Личная ответственность руководителя

Недостатки:

• Высокие требования к руководителю
• Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти у руководителя

2. Функциональная структура управления

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
• стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
• появление тенденций чрезмерной централизации
• длительная процедура принятия решений
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

3. Линейно-функциональная структура управления

Она состоит из:  линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.  Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Преимущества:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом
• единство и четкость распорядительства
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Недостатки:

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
• Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
• Разногласия между линейными и функциональными службами
• Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
• Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

2.4. Дивизиональная структура управления Такая структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия  (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений.

 

Преимущества:

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов

2. Организация директивных связей  по линейному принципу

3. Относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой.

4. Быстрая реакция на изменения  рынка.

5. Освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных  решений.

6. Снижение конфликтных ситуаций  вследствие гомогенности2 целей в дивизионе.

Недостатки:

1. Относительно высокие затраты  на координацию ввиду децентрализации  вплоть до отдельного финансирования  из бюджета и системы расчетных  цен

2. При децентрализации теряются  преимущества кооперации, что часто  требует централизации выполнения  отдельных функций (НИОКР, снабжение  и т.д.)

3. Высокая потребность в руководящих  кадрах.

 

 

 

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

Преимущества:

1. Самостоятельность региональных  подразделений

2. Освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных  решений

3. Снижение конфликтных ситуаций  вследствие единства целей в  региональном отделении

4. Быстрая реакция на изменения  локального рынка

Недостатки:

1.  Трудности передачи технической  информации заграничными дочерними  компаниями