Управление в условиях неопределенности

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как  каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение  было принято единодушно, все энергично  его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы  принятия решения. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

Консенсус. Сущность такой  системы состоит в том, что  решение должно быть принято путем  консенсуса.

Постановка задачи

Предложение альтернативных решений

Выбор наилучшего решения

Рис. 3 - Последовательность работ при принятии управленческого  решения японской школой управления

Российская школа принятия управленческих решений

Схема принятия решения  предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура  процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:

 

Этап 

Процедура 

Постановка проблемы 

Возникновение ситуации 

Появление проблемы 

Сбор необходимой информации 

Описание проблемной ситуации 

Разработка вариантов  решения 

Формулирование требований-ограничений 

Сбор необходимой информации 

Разработка возможных  вариантов решений 

Выбор решения 

Определение критериев  выбора 

Выбор решений, отвечающих критериям 

Оценка возможных последствий 

Выбор предпочтительного  решения 

 

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

1. В основу традиционной  японской методологии принятия  решений положена система «ринги»  (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне  описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения - на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип  поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего  социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

· добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение  к решаемой проблеме;

· производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

· использует механизмы  групповой работы по совершенствованию  и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных  моделях принятия решений, типичных  для западной школы управления, варианты коллективной работы  характеризуются следующим:

· руководителю требуется  согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;

· необходимо объяснить  коллективу, какую проблему требуется  решить;

· следует организовать коллектив на решение проблемы;

· результаты работы зависят  от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

· руководитель должен владеть  технологиями: организации информационного  обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т.д.

Принятое решение не становится организующим началом системной  деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

3. Для российского  работника характерен последний,  менее эффективный подход к  принятию решения. С учетом  национальной и управленческой  культуры можно предположить, что  в условиях России целесообразно  использовать «жесткий менеджмент».  Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке

Обобщая и анализируя представления различных школ о  процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

· принятие решений - это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

· на всех этапах принятия решений  предусматриваются сбор, обработка  и оценка информации;

· на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

· процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Требования к организации принятия решений с учетом предложений  сводятся к следующему:

• формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;
• принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;

 принятые решения  должны учитывать национальные  особенности работников, реализующих эти решения;

• при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются. Сорина Г.В. Основы принятия решений. Уч. Пособие. - М.: 2004

1.3 Технология принятия  управленческих решений

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно  применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может  быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических  служб предприятия;

2) согласно решениям, поступающим  от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений руководителей данного уровня управления. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 2008

Процесс принятия решений  в технологическом аспекте можно  представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис. 4 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется  выявленная проблема. На основе поступающей  информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование  проблемы - сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Рис. 4 - Технология принятия управленческого решения Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное  пособие. - М.: Дело, 2004

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе  успешное решение проблемы часто  зависит от разработанных альтернатив  ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется  тщательный анализ допустимых с позиций  достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат  работы на пятом этапе - вынесение  суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.

На шестом этапе менеджерами  оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе  окончательно принимается и оформляется  решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

Поиск таких решений  является многошаговым, в ходе его  постоянно сравниваются цели с возможностями  их достижения, отыскиваются новые  возможности, корректируются цели в  сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

1.4 Принятие решений  в условиях неопределённости

Рассмотрим математические основы принятия решений в условиях неопределенности.

1.4.1 Сущность и источники  неопределённости

Неопределенность - это  свойство объекта, выражающееся в его  неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности  для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Риск - это возможная  опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде  на счастливый исход, с другой - учета  математического обоснования степени риска.

Практика принятия решений  характеризуется совокупностью  условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе  принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

· определенности (достоверности);

· неопределенности (ненадежности);

· риска (вероятностной  определенности).

В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оценить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.