Рисунок
4. Схема развития конфликта
Кроме того, каждый конфликт имеет также
более или менее четко выраженную структуру.
В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо
с технологическими и организационными
трудностями, особенностями оплаты труда,
либо со спецификой деловых и личных отношений
конфликтующих сторон.
Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников,
обусловленные их взглядами и убеждениями,
материальными и духовными интересами.
Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И наконец, в любом конфликте важно отличить
непосредственный повод столкновения от подлинных его причин,
зачастую скрываемых.
Руководителю-практику важно помнить,
что пока присутствуют все перечисленные
элементы структуры конфликта (кроме повода),
то он неустраним. Попытка прекратить
конфликтную ситуацию силовым давлением
либо уговорами приводит к нарастанию,
расширению его за счет привлечения новых
лиц, групп или организаций.
Следовательно, необходимо устранить
хотя бы один из существующих элементов
структуры конфликта.
В фирме ООО «ЭККО-РОС» действует пять
основных стратегий поведения при конфликте:
конкуренция (или соперничество), сотрудничество,
компромисс, уклонение, приспособление,
которые выбирает руководитель при возникновении
конфликтной ситуации.
Разработаны рекомендации по
наиболее целесообразному использованию
того или иного стиля в зависимости от
конкретной ситуации и характера личности
человека.
1. Стиль конкуренции, соперничества
может использовать человек, обладающий
сильной волей, достаточным авторитетом,
властью, не очень заинтересованный в
сотрудничестве с другой стороной и стремящийся
в первую очередь удовлетворить собственные
интересы. Этот стиль можно использовать,
если:
- исход конфликта очень важен
для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- обладаете достаточной властью
и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
- чувствуете, что у вас нет иного
выбора и вам нечего терять;
- должны принять непопулярное
решение и у вас достаточно полномочий
для выбора этого шага;
- взаимодействуете с подчиненными,
предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду,
что это не тот стиль, который можно использовать
в близких личных отношениях, так как кроме
чувства отчуждения он ничего больше не
может вызвать.
2. Стиль сотрудничества можно
использовать, если, отстаивая собственные
интересы, вы вынуждены принимать во внимание
нужды и желания другой стороны. Цель его
применения — разработка долгосрочного
взаимовыгодного решения. Такой стиль
требует умения объяснять свои желания,
выслушивать друг друга, сдерживать свои
эмоции. Для разрешения конфликта этот
стиль можно использовать в следующих
ситуациях:
- необходимо найти общее решение,
если каждый из подходов к проблеме важен
и не допускает компромиссных решений;
- у вас длительные, прочные и
взаимозависимые отношения с другой стороной;
- основной целью является приобретение
совместного опыта роботы;
- стороны способны выслушать
друг друга и изложить суть своих интересов;
- необходима интеграция точек
зрения и усиление личностной вовлеченности
сотрудников в деятельность.
3. Стиль компромисса . Суть заключается
в том, что стороны стремятся урегулировать
разногласия при взаимных уступках. Этот
стиль наиболее эффективен: обе стороны
хотят одного и того же, но знают, что одновременно
это невыполнимо. Такой подход к решению
конфликта можно использовать в следующих
ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково
убедительные аргументы и обладают одинаковой
властью;
- удовлетворение вашего желания
имеет для вас не слишком большое значение;
- вас может устроить компромиссное
решение, так как нет времени для выработки
другого, или же другие подходы к решению
проблемы оказались неэффективными;
- компромисс позволит вам хоть
что-то получить, чем все потерять.
4. Стиль уклонения. Реализуется
обычно, когда затрагиваемая проблема
не столь важна для вас, вы не отстаиваете
свои права, не сотрудничаете ни с кем
для выработки решения и не хотите тратить
время и силы на ее решение. Этот стиль
рекомендуется также в тех случаях, когда
одна из сторон обладает большей властью
или чувствует, что не права, или считает,
что нет серьезных оснований для продолжения
контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать
к применению в следующих ситуациях:
- источник разногласий тривиален
и несущественен для вас по сравнению
с другими более важными задачами, а поэтому
вы считаете, что не стоит тратить на него
силы;
- знаете, что не можете или даже
не хотите решить вопрос в свою пользу;
- у вас мало власти для решения
проблемы желательным для вас способом;
- хотите выиграть время, чтобы
изучить ситуацию и получить дополнительную
информацию, прежде чем принять какое-либо
решение;
- пытаться решать проблему немедленно
— опасно, так как вскрытие и открытое
обсуждение конфликта могут только ухудшить
ситуацию;
- подчиненные могут сами успешно
урегулировать конфликт;
- у вас был трудный день, а решение
этой проблемы может принести дополнительные
неприятности.
5. Стиль приспособления означает,
что вы действуете совместно с другой
стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать
собственные интересы в целях сглаживания
атмосферы и восстановления нормальной
рабочей атмосферы. Стиль приспособления
может быть применен в следующих наиболее
характерных ситуациях:
- важнейшей задачей является
восстановление спокойствия и стабильности,
а не разрешение конфликта;
- предмет разногласия не важен
для вас или вас не особенно волнует случившееся;
- считаете, что лучше сохранить
добрые отношения с другими людьми, чем
отстаивать собственную точку зрения;
- осознаете, что правда не на вашей стороне;
- чувствуете, что у вас недостаточно
власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль
руководства не может быть эффективным
во всех без исключения ситуациях, так
ни один из рассмотренных стилей разрешения
конфликта не может быть выделен как самый
лучший.
При возникновении конфликтной
ситуации выбирается наиболее эффективный
стиль, учитывая конкретные обстоятельства.
Для более успешного разрешения
конфликта выбирается не только стиль,
но и составляется карта конфликта, разработанную
австралийскими психологами Хеленой Корнелиус
и Шошаной Фэйр (рис. 5).
Рисунок 5. Карта конфликта
Из схемы видно, что центральное
место в ней отводится констатации той
проблемы, которая вызвала противостояние
конфликтующих сторон и требует своего
решения.
Затем отмечаются стороны,
непосредственно участвующие в
конфликте, их интересы и опасения
относительно возможных потерь.
Остается на карте место и
для указания сторон, причастных
к конфликту, который так или
иначе затрагивает их интересы
и вызывает озабоченность своими
последствиями.
Рассмотрим пример карты конфликта
(рис. 6).
Рисунок 6. Пример карты конфликта
Составление такой карты позволит:
- ограничить дискуссию определенными
формальными рамками, что в значительной
степени поможет избежать чрезмерного
проявления эмоций;
- создать возможность совместного
обсуждения проблемы, высказать людям
их требования и желания;
- конкретизировать собственную
точку зрения и понять точку зрения других;
- создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам
конфликта увидеть проблему глазами оппонента
и признать его мнение;
- выбрать новые пути разрешения
конфликта.
Следует отметить, что для успешного
применения мотивационных систем и превращения
их в действенный способ профилактики
конфликтов необходимо, с одной стороны,
перечисленные методы использовать в
единстве и взаимосвязи, а с другой стороны
— их применение не должно приводить к
нарушению требований справедливости.
2.3. Мониторинг
характеров и темпераментов персонала
для решения конфликтных ситуаций.
Для успешного ведения бизнеса
необходимо выполнение определенных задач.
Для сохранения приятного микроклимата
в компании и минимального риска развития
конфликтной ситуации необходимо знать
характеристику персонала, с которым работаешь.
В ООО «ЭККО-РОС» департаментом
персонала (служба обучения) разработаны
методики, обучающие менеджеров среднего
и высшего звена, которые с успехом применяются
в работе.
Данные методики касаются мониторингу
характеров и темпераментов сотрудников,
они не являются «панацеей», но значительно
облегчают работу менеджерам при выполнении
поставленных задач, при этом сохраняя
лояльность к фирме и исключая текучесть
кадров.
Методология исследования темперамента
на практике конечно не дает точной информации
о сотрудниках, но позволяет определить
характеристику сотрудника, дает понимание
и контроль в текущей и критических ситуациях.
В филиале «ЭККО-КАЛУГА» ООО
«ЭККО-РОС» распределение по темпераменту
выглядит следующим образом (Таблица 3):
Таблица 3.
Распределение персонала
по темпераментам на рабочих местах
Позиция |
меланхолик |
флегматик |
холерик |
сангвиник |
Начальный уровень (Стажеры) |
|
1 |
1 |
|
Менеджмент первого уровня (Продавцы)
|
1 |
3 |
5 |
5 |
Менеджмент среднего звена (Кассиры) |
1 |
1 |
1 |
1 |
Менеджмент высшего уровня (Администратор) |
|
|
|
1 |
Топ менеджер (Управляющий
директор) |
|
|
|
1 |
Данный анализ проводится на
основе Теста (приложение), который выполняют
сотрудники, вновь принятые на работу.
Конечно нет 100% сангвиников
или холериков, флегматиков или меланхоликов,
персонал в разных условиях проявляет
те или иные качества, но 70% характеристики
остается неизменной. Данная характеристика
позволяет к тому же выявить сильные и
слабые стороны сотрудников, что необходимо
знать эффективному менеджеру.
Как указывалось раннее
- существует описание людей, обладающих
определенным ярко выраженным типом характера
и их взаимодействие (рис.7).
Данное описание с успехом применяется
менеджером ООО «ЭККО-РОС» в решении различных
задач.
По проведенному анализу, согласно
штатному расписанию и текущей ситуации
схема взаимодействия персонала выглядит
следующим образом:
Рисунок 7. Схема взаимодействия
персонала в филиале ООО «ЭККО-РОС»
I тип – Управляющий Директор, Администратор,
Кассиры.
II тип – Продавцы, имеющие на текущий
момент стаж от 3 лет, т.е. сотрудники, которые
к сожалению не могут реализовать себя
по движению карьерной лестницы, т.к. открытие
новых фирменных магазинов «ЭККО» в Калуге
не предвидится.
III тип – Продавцы, стаж которых не
достиг 3х лет.
IV тип – Стажеры, которым есть к чему
стремиться, но проявляют себя как правило
пассивными. Исключение - сильно выраженные
амбиции.
Исходя из данного анализа менеджер
(администратор) четко понимает какие
функции может выполнять сотрудник, на
кого можно надеяться, кому можно делегировать
свои полномочия, а кого необходимо четко
и жестко контролировать.
Также используется методика
анализа по опроснику Леонгарда.
В основном данная методика
применяется к кондидатам и вновь принятым
сотрудникам.
Сотрудники заполняют Бланк
опросника, по результатом которого менеджер
определяет тип сотрудника и применяет
рекомендации для менеджера, исходя из
типа характера.
Данная методика в основном
применяется для сохранения микроклимата
в коллективе, во избежание ситуаций, когда
поставлена невыполнимая задача в силу
особенностей характера продавца: кропотливая
работа для гиперактивного типа; ведение
собраний в коллективе для сотрудника
с аутистическим типом; принимать решения
по конфликтной ситуацией с клиентом психастеническому
типу; готовить годовой отчет для начальства
конформному типу и т.д.
Например, этот анализ позволил
выявить кандидата на должность продавца
с неустойчивым характером. Несмотря на
кучу отличных рекомендаций и наличие
здоровых амбиций было принято решение
о стажировке – знакомстве (присутствие
в торговом зале и наблюдение за работой
продавцов) в течении 1 часа. Как показала
практика – кандидат за 1 час умудрился
увидеть кучу недостатков в работе у сотрудников
– профи, был на перекуре 5 раз, продемонстрировал
полное нежелание обслуживать клиентов,
согласно принятым в компании установкам.
Соответственно данному кандидату
было отказано в работе.
При постановке задач сотруднику
в нашей фирме используется методика типологии
сотрудников к выполнению задания (рис.8).
Исходя из данных менеджер как
правило поручает выполнение глобальных
задач сотрудникам, достигших уровня Р4.