Управление в автомобилестроении

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство.

 

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она зародила движение за бережливое производство, которое стало одним из доминирующих движений в последние 10 лет.

Что представляет из себя бережливое предприятие? Можно сказать, что это конечный результат применения  производственной системы Toyota. Бережливое производство, как процесс включает 5 этапов:

• Определение ценности для потребителя;
• Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
• Обеспечение непрерывности этого потока;
• Обеспечение “вытягивания” от заказчика;
• Стремление к совершенству.

 

Для того чтобы производство было бережливым, производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть наладить работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок.

Внимание, уделяемое “потоку”, по-прежнему является основой успеха Toyota в 21 веке.

К сожалению, большинство  компаний до сих пор используют технологию массового производства, которые хорошо работали у Г.Форда в 20-е годы прошлого столетия. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов Ф.Тейлор. Он стремился устранить потери в ходе производственного процесса. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения, не добавляющих ценности. Но давайте рассмотрим принципы, на которых строится философия TPS.

 

• Часто лучше остановить станок и прекратить производство, чтобы не было переизбытка деталей.
• Лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставлямых деталей.
• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, чтобы снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих.
• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Это может привести к перепроизводству.
• К использованию информационных технологий нужно подходить избирательно, предпочитая в ряде случаев ручную работу.

 

Но в основе TPS лежит также нечто совсем иное: принципы Дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая включает 4 группы принципов, о которой уже говорилось, большинство компаний способны лишь барахтаться на уровне ’’процесса’’. Но если они не применяют остальные 3 группы принципов, TPS остается для них чем-то вроде хобби, ведь они не вкладывают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действенность в масштабах компании.

 

 

 

Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую дао Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.

Руководящие принципы компании Toyota

 

Начиная со дня основания в 1937 году,  Toyota, и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, она смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которой передаются в компании от поколения к поколению.

 

Toyota обобщила эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено ее представление о том, какой компанией она хочет быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы ее ценности и методы разделяли сотрудники ее предприятий во всем мире. Toyota уверена, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».

 

Руководящие принципы компании «Тойота»:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов. 

Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира.

 

Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании по всему миру. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством. Чтобы лучше понять философию компании Toyota, полезно ознакомиться с историей семьи Тоёда.

Семья Тоёда

 

История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все  руки и изобретателя, чем –то похожего на Форда. Он родился в конце 19 века в сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Еще мальчиком Тоёда научился выучился у отца плотницкому делу. Позднее ему это пригодилось при конструирование прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки, которые были лучше и дешевле остальных.

В то время изобретателю все приходилось делать самому. Огромных отделов, которые бы занимались опытно-конструкторской разработкой еще не было, и помочь ему было некому. Когда Тоёда создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины и, купив одну из них, Тоёда начал эксперементировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу – впоследствии этот метод станет одним из основных принципов Дао Toyota – генти генбуцу.

Неустанная изобретательность  Тоёда привела в результате к  созданию сложных автоматичиских приводных станков. Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом).

Главным же вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе – стремление к непрерывному совершенствованию.

В 1926 году была создана Toyoda Automatic Loom Works, фирма, которая положила начало созданию Toyota Group.

Автомобильная компания Toyota

 

    Кийтиро Тоёда был основателем Toyota Motor Company и подходил к обучению и созиданию также как и его отец.

Свою компанию он создал в соответствие с философией своего отца и его подходом к управлению, но и добавил кое-что от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система “точно вовремя” была детищем Кийтиро Тоёда.

После поражения Японии во 2 мировой войне, американцы могли  остановить производство машин. Но американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам наладить выпуск грузовиков.

В период оккупации экономика  постепенно возрождалась. Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране была жуткая инфляция. Она достигала таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в 8 раз превысил ее суммарный капитал. Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам и т.д. Но всего этого оказалось недостаточно и пришлось уволить 1600 рабочих. Это привело к забастовкам и демонстрациям.

Виноватых в крахе  обычно не найти, но Кийтиро Тоёда  взял всю ответственность на себя и оставил пост президента. Его поступок помог успокоить рабочих, однако, этим последствия не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю компанию. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность.

Создание  производственной системы Toyota (TPS)

 

В 1930-е годы Toyota изготавливала в основном простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления. Тогда Toyota не входила в число преуспевающих компаний.

В 1930-е годы руководители Toyota отправились в Америку на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Уже до 2 мировой войны в Toyota понимали, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден. Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку.

Когда в 1950-е годы Ейдзи  Тоёда и его менеджеры отправились  в США на 12 недель в учебную  поездку, они думали, что будут  поражены прогрессом в производстве. Но неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 30-х годов так почти и не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали долго лежат на складах без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не смотрел. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. После этого они поняли, что смогут потягаться с таким соперником.

Производственная  система, которая изменила мир.

 

Наряду с уроками  Г.Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой был положен принцип работы супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, т.е. по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующий Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1. В TPS следующая партия деталей со стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей на стадии 2 сократилось до заданного минимума.

Однако, большинство предприятий  строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 производится огромное количество деталей задолго до того, как они  потребуются на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству. Без системы вытягивания невозможна реализация концепции “точно вовремя”, одной из 2 важнейших составляющих TPS.

Концепция “точно вовремя” представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей.

В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, которую можно было применить к любому виду бизнеса. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распространению принципов бережливого производства было неустанное обучение этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. Модель бизнеса Toyota набирала мощь. Однако преимущества TPS по-прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не вызвал застой мировой экономики. Этот кризис был очень тяжело перенесен в Японии, промышленность была в хаосе, все думали о том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти потрясения легче, чем другие компании, и скоро вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали проводиться семинары TPS, хотя эти занятия и не давали полной картины того, откуда компания черпает силы.

Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и улучшали старые, применяя все на практике. По мере того как методики продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения поставщиков.