Управление трудовыми и материальными ресурсами

Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие  процедуры или этапы [20, с.101]:

- анализ кадровых  ресурсов фирмы;

- прогнозирование  потребностей в новых работниках;

- разработку плана  и программы удовлетворения этих  потребностей. Анализ состояния  персонала предприятия должен  включать изучение функций, которые  должны быть выполнены для  достижения той или иной цели, а также оценку количества  людей, потребного для выполнения  каждой функции.

Важно иметь ввиду, что без анализа содержания работы невозможно осуществить наем работников. Менеджер, заинтересованный в том, чтобы иметь квалифицированный персонал, должен детально узнать какие задачи и функции будет исполнять работник, составить характеристику работ. С этой точки зрения анализ содержания работ и условий их выполнения представляет собой исходную основу менеджмента трудовыми ресурсами.

При прогнозировании  численности надобно узнать, какова потребность в персонале для  достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Сложность набора персонала определяется величиной  разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии и прогнозируемой потребностью в ней.

Планирование потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении в персонале  в каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений.

1.3. Основные направления  совершенствования менеджмента  трудовыми ресурсами на предприятии

Главное, что составляет сущность менеджмента трудовыми  ресурсами, - это системное, планомерно организованное влияние с помощью  взаимосвязанных организационно-экономических  и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения  рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования  трудовых качеств работника (рабочей  силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и  всестороннего развития занятых на нем работников.

На всех предприятиях должна проводиться эффективная  кадровая политика, соответствующая  стратегии развития предприятия.

Существо любой  деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Содержание менеджмента  трудовыми ресурсами на предприятии  должно составлять [12, с.405]:

- определение потребности  в кадрах с учетом стратегии  развития предприятия, объема  производства продукции, услуг,

- формирование численного  и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним  рынком труда, высвобождение,  перераспределение и переподготовка  кадров),

- система общей  и профессиональной подготовки  кадров,

- адаптация работников  на предприятии;

- оплата и стимулирование  труда, система материальной и  моральной заинтересованности,

- оценка деятельности  и аттестация кадров, ориентация  ее на поощрение и продвижение  работников по результатам труда  и ценности работника для предприятия;

- система развития  кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании  на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование рабочей  (трудовой) карьеры;

- межличностные  отношения между работниками,  между работниками, администрацией  и общественными организациями;

- дело многофункциональной  многофункциональной службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями менеджмента  трудовыми ресурсами предприятия  являются:

- повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности  производства и труда, в частности  достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей на предприятии  требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности  предприятия в рабочей силе  в необходимых объемах и требуемой  квалификации;

- достижение обоснованного  соотношения между организационно-технической  структурой производственного потенциала  и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное  использование потенциала работника  и производственного коллектива  в целом;

- обеспечение условий  для высокопроизводительного труда,  высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника  на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение,  развитие персонала);

- обеспечение реализации  желаний, потребностей и интересов  работников в отношении содержания  труда, условий труда, вида  занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижениям  т.п.;

- согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной  эффективности);

- повышение эффективности  менеджмента персоналом, достижение  целей менеджмента при сокращении  издержек на рабочую силу.

Для решения указанных  задач на предприятии можно предложить определенные мероприятия [17, с.33].

Оценка степени  эффективности труда каждого  работника - обязательный ингредиент системы  контроля любой организации. Это - важнейшая  функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия  трех источников: от коллектива, от вышестоящих  руководителей н непосредственных потребителей продуктов труда.

Только такая, комплексная  оценка способна удовлетворить потребности  личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих  работников в коллективе. При этом следует подметить, что для большей  объективности оценки, последняя  должна производиться по основному  содержанию деятельности, т.е. по тем  аспектам, которые прямо связаны  с профессиональной квалификацией  руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества.

Систематичность и  регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При  оценке важно выявлять личный вклад  руководителя в дело коллектива, его  продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности  ее, играют довольно устойчивые установки  руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят  от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Особая роль в  оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное роль имеет  коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность  аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой  работы.

В первичном коллективе люди практически вечно находятся  в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные  условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко  способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике.

Причина такой ошибки, содержится в недифференцированном восприятии человека как работника  и как партнера по общению. Чтобы  избежать односторонней идентификации качеств личности, надобно аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив первоначально чуткость коллектива на положительных качествах личности.

На предприятиях надобно внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций  и предприятий, кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

При аттестации обширно  используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Одним из основных направлений совершенствования  менеджмента трудовыми ресурсами  на предприятии является мотивация  персонала.

Основы мотивации  труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. При этом решающую роль играют усвоенные (интериоризованные) личностью социальные ценности и нормы, долгосрочные целевые установки («смысл жизни"), а также психофизиологические особенности человека. Исследования мотивации как свойства субъекта труда исходят из представления о неоднородности сознания.

Целесообразно различать  такие виды мотивов к труду, как  доминирующие и фоновые. Человек  обладает множеством потребностей и  стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая  совокупность мотивов. Только совместно  они дают достаточный, сильный мотивационный  результат и социально приемлемы  для человека.

Еще один вид мотивов - так называемые ранговые. Общая логика данного вида содержится в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и ещё желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов тут в основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и должностной статус.

Стимулы к труду  можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на финансовые и не финансовые.

Мотивация труда  являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние  только факторы, непосредственно связанные  с трудом. В реальности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет роль не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.

Условия оплаты труда  должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным  регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

Система материального  стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности  деятельности отдельных подразделений  и на этой основе распределения части  полученной прибыли.

Таким образом, для  более эффективного менеджмента  трудовыми ресурсами на предприятии  надобно привнести существенные изменения в практику менеджмента  персоналом, в первую очередь создать  службу менеджмента персоналом, которая  бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

 

Заключение

В условиях становления  рыночной экономики в нашей стране особое роль приобретают вопросы практического применения современных форм менеджмента персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой эффективности труда персонала предприятия.

Методы менеджмента  в последнее час улучшились. Нельзя также не отметить, что стало больше внимания уделяться финансовому  управлению, что хорошо сказывается  на эффективном планировании деятельности организации и работы всего предприятия. Руководство стало применять  методы менеджмента, характерные для  предприятий развитых стран. Но все  же есть над чем работать и что улучшать. Нельзя пускать текучести кадров (подбор кадров в данный момент - насущная проблема), т. к. постоянно обновляемый персонал отрицательно воздействует на дело фирмы. Чтобы такого не происходило, надобно создавать благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе. Само собой, все это должно подкрепляться материальным стимулом, что тоже на данном этапе недостаточно действенно из-за неудовлетворенности оплатой труда.