Управление трудовыми и материальными ресурсами

 
2. Нормирование потребности в конкретных материально-технических ресурсах.

 
3. Разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода материально-технических ресурсов.

 
4. Поиск каналов и форм материально-технического обеспечения строительного производства

 
5. Разработка материальных балансов.

 
6. Планирование материально-технического обеспечения производства.

 
7. Организация обеспечения материалами, конструкциями, изделиями, полуфабрикатами и другими материалами рабочих мест.

 
8. Учет и контроль использования материально-технических ресурсов.

 
9. Организация сбора и переработки отходов производства.

 
10. Анализ эффективности использования материально-технических ресурсов.

 
11. Стимулирование работы по улучшению использования материально-технических ресурсов.

В зависимости от этих функций определены соответствующие  службы материально-технического обеспечения (МТО) предприятий.

К ним следует  отнести:

* службу материально-технического  снабжения, которая должна своевременно  обеспечивать и регулировать  поставки для производственного  процесса сырья, полуфабрикатов, комплектующих деталей. Кроме  того, органы снабжения и сбыта  обеспечивают выполнение услуг  в объеме, номенклатуре и в  период, установленные хозяйственными  договорами;

* службу складирования  и хранения материалов, топлива,  сырья и готовой продукции,  которые обеспечиваются складским  хозяйством, являющимся производственно-технической  базой системы снабжения и  сбыта;

* производственно-технологическую  службу комплектации готовой  продукции;

* службу инструментального  хозяйства и технологической  оснастки. Она должна обеспечивать  производство инструментом, приспособлениями, технологической оснасткой, формами,  высокого качества при минимальных  издержках на их производство. Обеспеченность ими предопределяет  усиление внедрения передовой  технологии, механизации трудоемких  работ;

* службу ремонтно-механических  производств, которая должна обеспечивать  рабочее состояние большого и  сложного парка оборудования, машин  путем их ремонта и модернизации. Четкая работа этой службы  в большой степени определяет  результаты работы организации;

* службу транспортных  процессов, которая обеспечивает  перемещение огромных масс грузов, необходимых для нормального  функционирования производственного  процесса. Особенно точной и ритмичной  работы требует технологический  транспорт, связывающий отдельные  процессы в единую производственную  систему.

Уровень организации  материально-технического снабжения  оказывает непосредственное влияние  на производственную дело предприятия. Поэтому при анализе выпуска продукции дается оценка снабжения материалами и комплектующими изделиями, определяется влияние материально-технического снабжения в течение анализируемого периода на объем реализации продукции, ритмичность работы предприятия.

Переход к рыночной экономике в корне изменил  характер взаимо-отношений в области менеджмента материальным обеспечением предприятий. Состояние спроса со стороны предприятий и ценовая политика поставщиков стали основными факторами конъюнктуры рынка материалов. В условиях экономики рыночного типа славной проблемой для поставщиков стала организация сбыта продукции, а для потребителей - минимальные затраты на ее покупку.

1.2. Система менеджмента  трудовыми ресурсами

Общеизвестно, сколь  важное роль имеет менеджмент людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни о; организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что менеджмент человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики менеджмента.

Управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие  этапы (рис.1).

25 
 

Рис.1. Управление трудовыми  ресурсами

 

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация  и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения  ее до работника.

Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения  контракта найма.

Подготовка руководящих  кадров, менеджмент продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение  эффективности труда руководящих  кадров.

Конкретная ответственность  за общее руководство трудовыми  ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работ ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для  того чтобы специалисты могли  активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей  конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики  менеджмента трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они  не могут в полной мере употребить услугами специалистов-кадровиков. Поэтому  важно, чтобы все руководители и  специалисты понимали способы и  методы менеджмента людьми.

При определении  целей своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является полностью очевидной. Редко  кто из руководителей упустит  эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется  полностью очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или  же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.2) [15, с.145]:

 
1. Оценка наличных ресурсов.

 
2. Оценка будущих потребностей.

 
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

25 
 

Рис.2. Планирование трудовых ресурсов

 

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  человек занято выполнением каждой действия, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных  рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей. На этапе отбора кадров при  менеджменте планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. В большинстве случаев  избирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если пост относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное роль, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная дело. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное роль имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее обширно применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Поведенческие науки  разработали много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, сколь результативно сможет кандидат исполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает  измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В-качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний  предусматривает оценку психологических  характеристик, таких как уровень  интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и чуткость к деталям.

Для того чтобы такие  испытания были бы полезными для  отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и  фактическими показателями работы. Руководство  должно вручить оценку своим испытаниям и определить, реально ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются  более эффективными работниками, чем  те, которые набирают меньшее количество баллов.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная поставленная проблема обучения содержится в обеспечении  своей организации достаточным  количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для  достижения целей организации.

Значение обучения обширно признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных  с этим сложностей. Как отмечает один автор [4, с.56]:

"К сожалению,  иногда программы обучения разрабатывают  и применяют без достаточного  анализа и планирования, а обучение  вводят лишь потому, что "все  так делают", и подражают при  этом фирмам, использующим какие-то  особые программы. Их копируют  так, как будто это последний  крик моды, не анализируя, реально  ли такой стиль соответствует  потребностям конкретного случая".

Обучение полезно  и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  в организацию. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую пост или когда  ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у  человека не хватает определенных навыков  для эффективного выполнения своей  работы.

Подробное рассмотрение вопроса о структуре программ обучения выходит за рамки исследования работы. Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их надобно  приспосабливать к требованиям  профессии и организации.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность  программ обучения, сводятся к следующему [22, с.342]:

Для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем  самым, их свое удовлетворение своей  работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие в  процессе обучения, поддержку со стороны  преподавателей, стремление отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться  и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных  центрах, а не в помещениях своей  организации.

Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участник программы  должен иметь вероятность отработать на практике навыки, приобретенные  на каждом этапе обучения, и уже  только далее передвигаться дальше. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам  обучения, надобно обеспечить положительное  закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме  похвалы или признания успехов  и стороны преподавателя, либо, в  случае компьютеризированных современных  систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении  задач, предложенных программой.