Управление проектами

Для управления проектами  на каждой стадии характерен целостный  подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических, экологических и т.д. Управление проектами в значительной мере ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав.

Важнейшим аспектом управления является формулирование целей проекта. В  современных условиях управление должно обеспечивать достижение достаточно сложной  системы целей, стоящих при реализации проекта перед фирмой или предприятием. В условиях рыночной экономики эта система целей обычно включает в себя:

1.достижение желаемого уровня  рентабельности

2.достижение и сохранение устойчивости  финансового положения

3.расширение объема продаж.

Вместе с тем, цели проекта не должны сводится к сугубо утилитарным. Более того, основная цель проекта обязательно должна быть связана со стремлением компании или фирмы к идеалу, с утверждением ее позиции на выбранном сегменте рынка. Цели проекта могут, естественно, уточнятся или даже трансформироваться в ходе его реализации.

Важнейшим компонентом управления любым проектом является управление связанными с его реализацией  затратами исходя из того, что все  виды ресурсов представляют собой сдерживающие реализацию проекта факторы.

Основой для управления проектом является график его реализации. В зависимости  от стадии проекта накопленного опыта  и уровня управления  могут использоваться различные графики, но определяющим требованием к графикам реализации проектов является их комплексность, определяемая учетом всех потенциальных сдерживающих факторов. Пусть график будет укрупненным, но он должен содержать по возможности всех исполнителей и все стадии.

Для управления проектами  необходимо признание неизбежности отклонений реализации каждого проекта от плана, даже если последний идеален. Необходимо понимать, что предусмотреть все заранее невозможно и что непредвиденные обстоятельства являются неизбежными. Поэтому для методологии управления проектами характерен отказ от попыток предусмотреть все мелочи на самых ранних стадиях проекта и в соответствии с ней уровень детализации графиков должен соответствовать глубине перспективы, на которую они ориентированы. Это позволяет широко использовать относительно упрощенные графики, лишенные ненужной детализации, что должно обеспечиваться постоянной готовностью обратить вновь вскрывающиеся непредвиденные обстоятельства в пользу проекта за счет их своевременного и открытого рассмотрения. При таком подходе у участников проекта нет необходимости скрывать нежелательные обстоятельства или рассматривать их выборочно.

В отличии от традиционной для нашей страны системы планирования и управления, ориентированной прежде всего на загрузку имеющихся мощностей, управление проектами целевым образом ориентировано на своевременную реализацию проекта при запланированных затратах, что в условиях неизбежного дисбаланса различных компонентов мощностей современного бизнес-процесса совсем не одно и тоже. Поэтому в современных условиях основное внимание должно быть уделено формированию сбалансированных производственных потоков, а не к приведению к сбалансированному состоянию имеющихся мощностей (при меняющейся загрузке это будет постоянно требовать все  новых и новых капиталовложений при сомнительной отдаче).

Вообще для методологии  управления проектами характерно признание  невозможности организовать реализацию проекта абсолютно ритмичной. Для  любого проекта характерно наличие  качественно отличных друг от друга фаз, в которых интенсивность работы разных исполнителей меняется.

 

 

 

 

Основные элементы управления проектами.

В управлении проектами  или отдельным проектом можно  условно выделить ряд принципиально  важных компонентов, краткая характеристика которых приведена ниже. Следует понимать, что соотношение между этими компонентами управления и их относительная важность существенно зависит как от условий реализации конкретного проекта, так и от его состояния.

Интегрированный подход к управлению проектами включает процессы, необходимые для того, чтобы гарантировать координацию различных элементов проекта. Интегрированный подход к управлению проектом включает в себя:

• Разработку плана проекта как совокупности непротиворечивых и корректных документов организующего характера, описывающих все стадии, элементы и аспекты проекта, а также всех исполнителей.
• Выполнение плана проекта – последовательное выполнение разработанного плана реализации проекта.
• Контроль отклонений – управления проектом с учетом влияющих на его реализацию отклонений.

Управление  средой реализации проекта обеспечивает включение в проект всех необходимых для его завершения работ и только таких работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Это включает в себя:

• Учет качественного изменения проекта при его переходи от одной фазе к другой
• Разделение основного проекта на ряд более мелких, но более удобных для управления подпроектов
• Планирование среды реализации проекта – отделение структуры этой среды и всех ее компонентов(включая экологические, информационные, рекламные, взаимоотношения с прессой, общественностью и т.д.) как основы для предстоящих в будущем решений, связанных с реализацией проекта.
• Управление средой – управление изменениями среды реализации проекта.

Управление  циклом реализации проекта имеет своей целью гарантировать своевременное завершение проекта. Этот компонент управления предусматривает:

• Разработку графика работ, включая определение и документирование:

- состава работ

- последовательности  и взаимосвязи выполнения работ

- продолжительности выполнения отдельных работ и всего     проекта в целом

- потребности в ресурсах

• Управление графиком работ – управление изменениями процесса реализации проекта.

Полноценное управление циклом реализации проекта, планирование работ исполнителей и связанные с ним компоненты управления (например, управление персоналом, материально-техническими и производственными ресурсами) требует, чтобы реализация проекта была бы разбита на отдельные работы и чтобы для каждой из них были бы определены даты начала и окончания, а также величина резерва времени. Такой подход к планированию рассматривают как номенклатурно-календарный метод планирования.

При использовании этого  метода планирования объемные показатели теряют роль основных рычагов управления, но продолжают оставаться важными количественными показателями и могут определятся для любых временных периодов, любого состава исполнителей как в виде прогноза (плана), так и в виде отчетных данных.

Управление  финансами включает в себя процессы, необходимые для обеспечения проекта финансовыми ресурсами. Обычно это требует:

• Оценки финансовой состоятельности проекта (определение количественных показателей, определяющих сводные оценки экономической эффективности реализации проекта).
• Разработка финансового плана проекта с определением потребности в финансовых ресурсах, источников их покрытия, а также поступления ожидаемых доходов
• Управления финансовыми ресурсами проекта с учетом предварительного финансового плана, общего плана реализации проекта, а также возникающих отклонений от них, включая разработку и документирование необходимых решений и мероприятий.

Управление производственным персоналом необходимо для обеспечения  реализации проекта нужным количеством  квалифицированных специалистов, для  чего необходимо:

• Планировать потребность в персонале на основе графика реализации проекта с учетом квалифицированной структуры персонала
• Организовать подготовку недостающего количества квалифицированных специалистов в соответствии с потребностью в них для реализации проекта
• Реализовывать мероприятия по найму, увольнению персонала и т.д., определяющие действующим трудовым законодательством и связанные с обеспечением реализации проекта квалифицированными специалистами в соответствии с графиком выполнения проекта.

Управление  производственными ресурсами включает в себя процессы, необходимые для обеспечения проекта производственными ресурсами. Это может включать в себя:

• Определение потребности в ресурсах (перечня требуемых ресурсов и количественную оценку потребности в них для каждой из работ проекта)
• Планирование потребности в ресурсах на основе графика реализации проекта с учетом реального количества располагаемых ресурсов
• Управление отклонениями потребности в ресурсах от предварительного графика при реализации проекта

Управление  рисками проекта связано с выявлением таких рисков, их анализом и действиями, влияющими на связанные с проектом риски, включая:

• Выявление и документирование вероятных в реализации проекта рисков
• Оценивание количественных факторов, связанных с рисками в реализации проекта и их влияние на возможные результаты проекта
• Разработку мероприятий по предупреждению и компенсации рисков – то есть решений, позволяющих учесть, предупредить и по возможности компенсировать влияние рисков
• Формирование правильной реакции на возникающие риски

Управление  материально-техническим обеспечением включает процессы, необходимые для материально-технического обеспечения проекта, включая:

• Планирование поставок
• Маркетинговый анализ рынка с учетом требований проекта, формирование и документирование требований к поставщикам и контрагентам, определение потенциальных поставщиков
• Выбор поставщиков среди предлагающих свои услуги на рынке
• Заключение контрактов с поставщиками и управление этими контрактами
• Завершение контрактов – завершение и формальное закрытие контрактов, включая все связанные с этим аспекты.

Несмотря на то, что каждый из перечисленных аспектов управления проектами имеет специфические особенности, методика управления для всех них имеет единую структуру и включает:

• Формирование предварительного представления о том , как должен быть реализован проект (назовем такое представление базовый план)
• Оперативный и точный учет хода и результатов работ
• Сравнение полученных результатов с базовым планом и выявление отклонений
• Анализ возможных решений, включая их последствия вплоть до завершения проекта
• Принятие решение и его реализация[1,с.137].

Перейдем к последней  главе работы и рассмотрим основные организационные аспекты управления проектом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационные аспекты  управления проектами.

Организационные структуры  управления могут быть ориентированны на разные факторы. В число таких  факторов могут входить представленные в табл.1,(приложение №1) хотя приведенный в ней список не претендует на исчерпывающую полноту.

Для управления проектами характерно стремление к отказу от громоздких управленческих структур, с характерной для них подчиненностью сверху донизу, предоставление исполнителям самостоятельности в рамках их полномочий при условии концентрации на достижение целей проекта. В связи с этим полномочия и ответственность распределяются между участниками проекта, и организация управления имеет минимальное число иерархических уровней при широком партнерстве участников проекта. При этом к решению возникающих проблем привлекается широкий круг заинтересованных сторон на как можно более ранних стадиях.

Для  управления проектами  характерно формирование групп управления проектами во главе с менеджерами  проекта, которым высшим руководством компании передаются необходимые полномочия и на которую возлагается соответствующая полнота ответственности за реализацию проекта. Такая ответственность обычно распространяется на все стадии его жизненного цикла во всех( или в точно определенных заранее) аспектах. Группа управления проектом может быть полностью автономной (включать в себя всех, необходимых для управления реализации проекта специалистов). В других случаях группа управления проектом может иметь в своем составе только менеджера проекта с минимальным штатом при том, что под их управлением к реализации проекта могут привлекаться необходимые специалисты отделов и служб компании ( это характерно для матричной организации, при которой специалисты функциональных отделов подчиняются начальникам своих отделов, но выполняют работу, которую планируют им группы управления проектами). Такая схема часто применяется в крупных компаниях.

Реализация матричной  схемы управления проектами требует  применения экономических методов  внутрифирменного управления и эффективной  системы обратной связи, основанная на полной, точной и достоверной отчетности. Организация  такой системы отчетности, как показал опыт, требует продуманного подхода к системе оплаты труда.

При реализации проекта  крупными компаниями возможно применение организационной схемы управления, включающей: