Управление процессами обслуживания и качеством услуг на предприятиях индустрии гостеприимства

Однако качество гостиничных услуг  заключается не только в  решении  технической  стороны  дела.   Усилия   предприятий   гостиничной   индустрии традиционно  были  направлены  на  привлечение  клиентов,  на   максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание  доверия.  Это  может  гарантировать    только их полное удовлетворение.  Поэтому  стратегия  развития  гостиничного    предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный  акцент    на  совершенствование отношений и  общения  между  клиентами  и  гостиничным предприятием.       

У многих директоров гостиничных предприятий сформировалось мнение, что высокое качество означает высокую себестоимость.   Данная  точка    зрения неверна,   т.к. постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный  вклад,    основанный  на  обеспечении верности  клиентуры путем удовлетворения   ее потребностей. Это утверждение основано на  исследовании,  показывающем,  что    затраты на приобретение нового клиента в  пять  раз  больше  затрат  на  то,    чтобы удержать старого посредством предложения  качественного  обслуживания.   

Это исследование базируется на следующих факторах:

1. способность к  удержанию  клиентов  позволяет  сократить  затраты  на    маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;   
2. удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя    благоприятствующую отелю устную информацию.      

 Понимание  значения  клиента,   качества,    сбалансированности  стоимости  и  себестоимости  может  увеличить   прибыль,    предоставляя гостиничному предприятию возможность повысить  цену  и  продать    больше.

Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и    заинтересованности  людского  капитала,  от  его  творческих   способностей,    умения  осваивать  новые  технологии,  а  также   от   использования   новых    организационных процессов и  форм используемой  для обслуживания  клиентов    материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе — это мера  того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента.                               

Управление качеством

Проблемы управления качеством обслуживания

Служащие очень часто воспринимают установленные стандарты по - своему и не предоставляют услуг того качества, которое хотели бы иметь  гости. Хотя руководители гостиничных  предприятий в своем большинстве  склонны заверять клиентов в том, что предоставленные им услуги соответствуют их пожеланиям. Реальная причина такого положения заключается в методах управления. Многое из того, что воспринимается в гостиничном обслуживании как истина, получено методом проб и ошибок, через учебные программы или изучение чужого опыта. Такая система общих знаний и практики управления качеством представляет собой комплекс застывших понятий о методах управления, которые часто являются источником недостатков, а не успехов в гостиничных предприятиях. Культ неэффективности, формирующий в гостинице консервативную философию "пусть будет, как будет", рождает первопричины для возникновения проблемы управления качеством обслуживания.

Можно выделить наиболее характерные  из них, а именно:

• Отсутствие общего согласия - возникает несколько стандартов для одних операций, потому что руководство не установило порядок согласования управленческих решений и обслуживания. В результате получается разнородный продукт, неразбериха, рост цен и т.д.;
• Нетождественное предоставление товаров и услуг - это наиболее частая причина снижения качества обслуживания. Клиент редко бывает удовлетворенным, когда в результате недоработки обслуживающего персонала и контроля, обслуживание предоставляется по-разному;
• Неэффективные связи - имеется ввиду проблема связей между различными уровнями гостиничного управления. Обычной является односторонняя связь от руководителя до самого нижнего исполнительного звена. Обратная связь от работников и гостей просматривается редко. Неэффективные связи влияют на качество продукта, создавая новые проблемы, вытекающие из неясности ожиданий и неоднородности конечного продукта;
• Оценка труда по активности, а не по результатам - нередко труд руководителя, и исполнителя оцениваются в зависимости от того, насколько они развивают кипучую деятельность. А фактические результаты этого труда не всегда дают реальную картину. Не процесс труда, а его конечный результат должен быть мерилом успешной работы;
• Реакция на симптомы, а не на причины - действительные причины недостатков не вскрыты, соответствующие решения не приняты и проблемы не устранены. Причиной проявления грубости работника может быть не его сиюминутное настроение, а недостатки в подборе и обучении кадров, прочная практика руководства и др.;
• Недостатки в оценке и поощрении труда служащих - если работник выполняет свои обязанности честно и добросовестно, он редко беспокоит своего руководителя. Однако следует замечать таких людей и не забывать поощрять их. К сожалению руководители редко обращают на это внимание;
• Отсутствие "чувства локтя" - индивидуализм, зависть и отношения, не способствующие созданию групповых интересов, возникают как результат конкуренции среди руководителей и служащих и препятствуют созданию тесного коллектива;
• Управление работниками, а не организацией в целом - когда руководитель покидает свой пост, очень часто вместе с ним уходят и стандарты обслуживания. Преуспевающие компании имеют такие управленческие системы и стандарты, которые не зависят от конкретного руководителя;
• Работа "по старинке", а не обучение новому - "шефство" перекладывает одну из наиболее важных обязанностей руководителя на плечи служащего. В результате - низкая производительность труда, ошибки, потери доходов, неудовлетворенность клиентов, т.к. шефство редко основывается на четко разработанных стандартах и ведет к снижению качества обслуживания;
• Оценка и управление качеством - контроль за соблюдением стандартов обслуживания является важной частью управления;
• Проблемы качества услуг - руководители редко стремятся решать проблемы, связанные с жалобами на обслуживание. В случае поступления таких жалоб со стороны клиента обычной мерой становится поиск виновного, а не разбор причин и следствий. Предупреждение возникновения претензий должно строиться на согласии между руководством, служащим и клиентом относительно процесса обслуживания.

Организация - это больше, чем сумма  ее составных элементов: знания и  опыт руководителей гостиничного предприятия  должны быть шире простой суммы знаний по отдельным направлениям его деятельности.

Эффективность - это не только продуктивность: на ее результаты в целом большое воздействие оказывает соответствие гостиничных услуг установленным в ней стандартам обслуживания.

Итак, выше были перечислены причины  недостатков в управлении качеством  обслуживания, наиболее часто наблюдаемые в гостиничных предприятиях. Эти причины в основном находятся в сфере отношений между руководством, служащими и клиентами при консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, наблюдаемых во многих гостиничных предприятиях.

Задачи управления качеством обслуживания

Важное значение должно уделяться  контролю за качеством обслуживания. В пансионате "Виктория" довольно часто проводятся периодические проверки качества работы персонала. Один раз в неделю проводится контроль качества обработки медицинских инструментов, регулярно проверяется активность дезинфицирующих средств, проводятся проверки качества предоставляемых лечебных услуг, проводится проверка соответствия нормам и правилам уборки помещений, включая лечебный и спальный корпуса. Дежурные на этажах производят контроль за уборкой номеров перед каждым новым заселением, в столовой пансионата имеется брокеражный журнал, который имеет своей целью контроль за качеством предоставляемой продукции, а также обслуживания клиентов. Комиссия, в состав которой обязательно входит инженер по технике безопасности, во главе с заведующей отделом кадров проводит проверку соответствия уровня обслуживания посетителей, состояние материально-технической базы пансионата, исправление недостатков. Все недостатки отмечаются и, по возможности, исправляются немедленно.

Обслуживание должно быть высокого качества каждый день, каждую минуту. Клиентов не интересуют проверки, которые осуществляются периодически на предприятии. Поэтому  и контроль должен быть систематическим. Многие предприятия гостиничной индустрии с этой целью принимают на работу одного - двух независимых людей, которые находятся в непосредственном подчинении к генеральному директору. Они осуществляют наблюдение за качеством работы во всех службах гостиницы, записывают все нарушения в обслуживании. Каждый день предоставляют информацию директору. Их заработная плата является достаточно высокой, так как и функция, которую они выполняют, является важнейшей.

Консервативный стиль управления и культура деловых отношений, к сожалению, привычны для гостиничной индустрии. При этом консерватизм часто является стратегией предприятия сферы обслуживания. На практике это ведет к тому, что в гостиницах установленные когда-то давно стандарты обслуживания определяют их политику на долгое время. Консервативная по своей сути деловая культура и ее отражение в стратегии отдельных предприятий - вот главная причина возникновения проблем качества обслуживания и финансовых потерь гостиничных предприятий Консервативные элементы культуры производства являются главными источниками возникновения затрат, связанных с внешними и внутренними неудачами. Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как:

• неудовлетворение клиентов,
• отрицательное общественное мнение,
• проблемы недоверия к качеству продукта.

Внутренние неудачи порождают  расходы на оплату оказавшихся ненужными  трудовых затрат, возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению "с первого  предъявления" качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами. Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб и т.д. Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными. На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к высококачественному обслуживанию.

Когда предотвращению недостатков  уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают в себя:

• затраты труда на достижение общего понимания стандартов,
• обучение работников методам контроля,
• проведение совещаний в цепочках качества,
• оценку индивидуальной и коллективной эффективности.

Очевидно, что если качество носит  постоянный характер и проблемы предотвращаются, цена внутренних и внешних неудач будет значительно снижена.

Радикальные формы культуры производства носят характер профилактических мероприятий, предотвращению сбоев уделяется основное внимание. (При консервативной культуре производства внимание коллектива сконцентрировано на регулировании уже возникших конфликтов с клиентами).

Вкладывание капиталов в управление качеством приводит в конечном счете к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Там, где владельцы и администрация обладают радикальным мышлением в вопросах менеджмента, реинвестирование доходов от деятельности предприятия дает свои плоды в первую очередь в изменениях, затрагивающих сам характер выполнения обязанностей и руководством, и обслуживающим персоналом.

Увеличение доходов возникает  благодаря таким факторам, как:

• предотвращение проблем качества и появления претензий;
• повышение уровня удовлетворенности гостей;
• повышение уровня удовлетворенности служащих;
• повышение уровня эффективности управления и эффективности работы предприятия в целом;
• снижение количества внутренних и внешних неудач.

В условиях сегодняшней конкуренции  предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут  больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры производства, которые не способствуют максимально полному удовлетворению запросов потребителей, а также прибыльности предприятия. Важно, чтобы руководители гостиничных предприятий осознавали свою ответственность за внесение позитивных изменений в собственную практику управления. Необходимо скептически подходить к аксиомам и привычным концепциям в вопросах управления ресурсами и качеству продукта, пересматривать их с точки зрения новых, более эффективных подходов к балансу ценностей. Несомненно, что бухгалтерский учет доходов останется среди приоритетных направлений управленческого контроля, тем не менее, очевидно, что реализация планов и задач предприятия в современных условиях неизбежно приведет управление ресурсами и качеством к усилению их влияния на доходность, что отразиться на работе индустрии гостеприимства в целом.

Выбор стратегии маркетинга, обеспечивающей высокое качество обслуживания

Стратегия обслуживания - это тот "маяк", который направляет прибыльный бизнес в фарватере нужд клиентов. Это основа для всех отношений между предприятием и клиентом. Нужна ли какая-то иная стратегия, чем предоставление "качественного обслуживания"? Так как качественное обслуживание складывается из множества составных элементов и зависит от массы людей, в таком большом хозяйстве без стратегии не обойтись. Предприятия должны иметь хорошо разработанную, увязанную со всеми структурами организации последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Для того, чтобы создать стратегию обслуживания, руководству предприятия следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в этой среде занимает предприятие? Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

• какие нужды потребителей мы обслуживаем?
• обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
• как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1. Потребности клиентов;
2. Способность компании удовлетворять эти потребности;
3. Долгосрочная прибыльность компании.