Управление предприятием в условиях интеграции

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

«Санкт-Петербургский  государственный торгово-экономический университет»

(ФГБОУ  ВПО «СПбГТЭУ»)

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление предприятием в условиях интеграции»

Направление 080100.62 «Экономика»

 

 

 

 

Работу выполнила

студентка                           Слуева Юлия Андреевна

курс, группа                                                                            2, 2223

 

 

 

 

Санкт – Петербург 2014

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Интеграция: понятие, виды и методы…………………………………….….....4

2. Управление предприятием в условиях интеграции…………………………..6

   2.1 Планирование и организационные аспекты интеграции…………………..6

   2.2 Внедрение изменений  и адаптация персонала……………..……………..…9

Заключение………………………………………………………………………...13

Список использованных источников………………………………………….....14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Большинство предприятий сегодня характеризует значительное количество взаимосвязей, как внешних, так внутренних, участниками которых являются многочисленные заинтересованные в деятельности предприятия стороны – сотрудники, потребители, контрагенты, регулятивные органы и т.д.

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные виды интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

Формирование и поддержание устойчивых взаимосвязей с заинтересованными сторонами – то есть интеграция – залог успешной деятельности в современном мире. В этом взаимодействии сотрудники предприятия являются ключевым звеном, поскольку именно люди в конечном итоге принимают решения и несут ответственность за происходящее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Интеграция: понятие, виды и методы

Интеграция — (от лат. Integer - целый) объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Экономическая интеграция имеет место как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Она проявляется как в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, так и в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров.

В мировой экономической литературе сегодня выделяется два вида интеграции предприятий - вертикальная и горизонтальная.

Вертикальная интеграция - это установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием-потребителем (интеграция вверх) продукции или услуг данного предприятия. К вертикальной интеграции относятся также интеграция производства и сети сбытовых предприятий, т.е. речь идет об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или цепочек добавочной стоимости).

В качестве методов вертикальной интеграции выступают:

• консолидация - включение интегрируемой фирмы в структуру основной в качестве подразделения, либо дочернего предприятия, или филиала (слияние или присоединение). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50 % продукции;
• группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.);
• франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору;
• целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного и сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

Горизонтальная интеграция – это установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.

Формами горизонтальной интеграции являются:

• делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;
• создание ассоциаций, т.е. органов управления, стоящих над предприятиями;
• создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы предприятия (например, о ценах на продукцию) могут решаться лишь после утверждения в консультативном органе;
• создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
• создание органов управления имуществом (трастов);
• группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Кроме вертикальной и горизонтальной иногда выделяют еще один вид интеграции - диагональная.

Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким предприятием, которое не является смежным или однородным для интегратора, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или потенциально смежные предприятия.

Цель диагональной интеграции - воздействие на интересующую интегратора фирму косвенным образом, через связанные с ней хозяйственными связями предприятия.

2. Управление предприятием  в условиях интеграции

2.1 Планирование и организационные  аспекты интеграции

Для успешного управления интеграцией компаний необходимо составить план действий, которые должны быть предприняты для достижения намеченных результатов интеграции. Каждый пункт плана имеет большое значение. Поэтому разработке такого плана необходимо уделить самое серьезное внимание, причем следует привлекать как можно больше экспертов, в том числе внешних.

Следует четко определить цели интеграции, то есть результаты, которых необходимо добиться путем интеграции компаний. Они должны быть реалистичными и понятными для всех заинтересованных сторон. Все это обеспечит эффективную коммуникацию. Четкие и измеримые цели позволят работникам сосредоточить свои усилия на действиях по осуществлению интеграции, а также направят расстановку приоритетов в некоторых областях, таких как распределение ресурсов.

Таким образом, задача топ-менеджеров — абсолютно четко определить результаты, которые должны быть достигнуты благодаря планируемому проекту по интеграции компаний, а также способы их измерения.

К приоритетным выгодам предприятия должны относится не только финансовые, но и относящиеся к сфере управления человеческими ресурсами. Невзирая на возможность финансового выражения многих выгод, их реализация, в конечном счете, зависит исключительно от людей, от их сознательной ориентации на достижение поставленных целей и от определенных изменений в их поведении.

В интеграционном менеджменте есть практическое правило, которое гласит: «половина намеченных выгод достигается в течение первых шести месяцев года». Концепция планирования первых ста дней направлена на то, чтобы создать ощущение недостатка времени и побудить ускорение интеграционного процесса. Такая тактика уже доказала свою успешность.

Компании, проводившие интеграцию, рекомендуют разрабатывать сценарии неудачи, с тем чтобы ответственные менеджеры могли распознать первые признаки проблем и не были застигнуты врасплох. В противном случае их способность справиться с ситуацией будет серьезно снижена.

Как бы хорошо ни были спланированы проекты по интеграции бизнесов, на пути их реализации обязательно встретятся непредвиденные ситуации внутри компании или за ее пределами.

В чрезвычайно динамичной внешней среде и в условиях жесткой конкуренции крайне трудно все заранее предусмотреть.

Поэтому важно как можно чаще оценивать результаты интеграции и сравнивать их с исходным планом. Следствием этого должны стать усовершенствованная версия интеграционного плана и, при необходимости, действия по исправлению ситуации.

Кроме того, при оценке следует уделять внимание и разработанному плану действий (или курсу движения). Интеграционный план не является раз и навсегда установленным. Это в особенности верно для изменчивых ситуаций с высоким уровнем сложности, таких как транснациональные слияния.

Регулярные оценки помогут усилить контроль над управлением человеческим фактором интеграции компаний, а также увидеть реальные проблемы интеграции и понять, где были допущены ошибки в первоначальных прогнозах.

В условиях современного рынка увеличение рыночной доли — чрезвычайно трудная задача. Это одна из причин, по которым происходят поглощения. Потеря клиентов, чем бы она ни была вызвана, — одна из опасностей интеграции, которая может свести к минимуму весь ее эффект. Как отмечалось ранее, в период интеграции большинство сотрудников обеспокоены в первую очередь своими собственными перспективами. Этот внутренний фокус может отвлечь их внимание от клиентов.

Четкого определения целей интеграции недостаточно для того, чтобы они были реализованы. Ключевым фактором также является возложение ответственности за их достижение на линейных менеджеров. Те, кто отвечает за интегрированные единицы, должны отвечать и за достижение намеченных результатов.

Таким образом, наиболее эффективным решением считается назначение менеджеров компании ответственными за достижение интеграционных целей.

 

2.2 Внедрение изменений и адаптация  персонала

Ключевая проблема, с которой сталкивается руководство и сотрудники кадровой cлужбы с первых дней реализации проекта слияния компаний, — сопротивление людей внедряемым изменениям. Особенно опасна такая ситуация для организаций, имеющих специфические технологически сложные бизнес-процессы, чьи сотрудники обладают уникальными знаниями и опытом. В первую очередь, это узкоспециализированные компании, работающие в сфере консалтинга, информационных технологий, инвестиционной и финансовой деятельности. Для них, безусловно, основной угрозой становится уход из компании высококвалифицированных специалистов, снижение лояльности персонала, падение эффективности труда. Чтобы снизить вероятность ухода ключевых сотрудников, необходимо заблаговременно провести с ними переговоры и обсудить перспективы и условия их работы в новой компании.

Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:

1. Формирование списка ключевых сотрудников (топ-менеджеры обоих компаний).
2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов, требованиям к новым позициям.
3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.

Задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.

Вызвать сопротивление и противодействие корпоративным изменениям могут различные причины, например:

• отсутствие у сотрудников информации о планируемых и проводимых изменениях;
• неготовность и нежелание некоторых работников адаптироваться к новым условиям;
• непонимание или непринятие частью сотрудников стратегии развития компании, принципов и стандартов корпоративной культуры.

Наиболее эффективный метод преодоления или предупреждения сопротивления — привлечение и вовлечение в процесс планирования и проведения реорганизации руководителей среднего управленческого звена, ведущих специалистов (экспертов в своей области) и неформальных лидеров.

Не менее действенный подход — формирование команды лидеров, которые смогут возглавить проекты по внедрению изменений. В эту команду привлекаются амбициозные и харизматичные личности, пользующиеся авторитетом у коллег, проявившие интерес к новым задачам и готовность их реализовывать. Основная функция такой команды — повысить лояльность работников к происходящим в компании изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, преодолеть сопротивление и инертность, способствовать профессиональной самореализации сотрудников.

«Лидеров перемен» нужно заблаговременно обучить, при этом внимание стоит сконцентрировать на развитии ключевых навыков и компетенций, таких как лидерство, управление проектами, кризис-менеджмент, командообразование, управление временем, развитие стратегического мышления, презентационных и коммуникативных навыков, управление стрессовыми ситуациями, делегирование полномочий и управление людьми.