Управление персоналом

 

 

ВВЕДЕНИЕ

     

Актуальность  данной  работы заключается в том, что собственно процесс обучения человека протекает всю его ответственную жизнь. Первичное обучение исполняется в школах, профессиональное – технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходят в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.д. Целью обучения считается получение профессионального образования.

 В организации, работник  каждый день   должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии  и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается  трудовой потенциал персонала. Сегодня  сложнее представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оборудованные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места, кроме того, снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Следовательно, происходит сближение умственного и физического труда.

Развитие  персонала представляет процесс  подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию  новых должностей, решению новых  задач.

В настоящее время образуются  все новые и новые требования к обучению персонала,  предполагающие регулярное обновление, расширение и  углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения и персонала  является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений  в кадровом менеджменте – в  частности, решений, касающихся перераспределения  компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение  работников на новые должностные  позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования  кадровых ресурсов.

В современном понятии управление включает в себя пять блоков -исследование стратегии, планирование, своевременное управление, контроль и развитие. При всем этом важная цель процессного консультирования состоит в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Она подсказывает персоналу, как перейти от существующего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея.

Таким образом, актуальность выбранной темы связана, прежде всего, с тем, что управление профессиональным развитием сотрудников позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. А так же правильный выбор консультанта может подсказать руководитель как перейти от нынешнего положения к тому, что требуют цель организации.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает персонал организации «Управление социальной защиты населения Белгородской области».

Предметом исследования является обучение персонала «Управления социальной защиты населения  Белгородской области».

Целью данной работы является разработка рекомендаций для совершенствования особенностей персонала на примере «Управления социальной защиты населения  Белгородской области».

 Для достижения этой  цели необходимо решить следующие  задачи:

1. Раскрыть  сущность обучения персонала.
2. Рассмотреть анализ обучения персонала «Управления социальной защиты населения  Белгородской области».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию консультирования обучения персонала «Управления социальной защиты населения  Белгородской области».

Структура работы: работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка источников и литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВОПРОСОВ ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

1. Понятие и сущность развития персонала

 

Оценка эффективности обучения необходима для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна отвечать на вопрос -имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы обучение получилось более эффективным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей форме она представляет сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Д.Кирпатрик предлагает четыре уровня оценки обучения.

Уровень 1 – реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на процесс обучения, другими словами определяется измерение удовлетворенности участников. Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, раздачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: 
• Достижение целей данного вида обучения,  
• Выполнение заявленной программы обучения, 
• Практическая полезность полученных знаний и навыков, 
•Качество преподавания, 
• Уровень методического обеспечения, 
• Условия проведения обучения. Обучение может осуществляться не только в рамках какого-либо учебного заведения, но и при помощи репетиторов.

Уровень 2 – оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, насколько достигнуты цели обучения. Задача состоит, в том, чтобы выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены и в какой степени были изменены установки. Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Для оценки полученных в ходе обучения навыков возможно проведение  деловой игры или выполнение практического упражнения, решение актуальной задачи. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 – оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков. Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 – оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него.

Связь результатов с обучением можно наблюдать если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, зачастую, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, в связи с этим, оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В некоторых случаях это можно сделать довольно просто. На примере можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения взаимосвязаны между собой. Обучение вызывает реакции,  приводящие к усвоению знаний и выработке навыков, что приводит к изменениям в рабочем поведении, которые соответствуют результатам на уровне отдела или организации.

В реальной жизни возможны ситуации, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний – но ничему не научатся. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не предоставится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Несмотря на это, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения.

Обучение  персонала – это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

 Необходимо различать три вида обучения:

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знании, умений, навыков и способами общения.
2. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
3. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [Когорова 2007, с.456].

 Необходимость проведения  подготовки или повышения  квалификации  персонала внутри фирмы  могут  обуславливать следующие  причины:

-  нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне

-  увеличение стоимости рабочей силы

- давление конкурентов, создающие условия для более эффективного использования труда собственных работников

- технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом

-   подготовка к более высокой должности

-   развитие потенциала работников

-  рост объемов производства, торговли предоставляемых услуг

- рост социальной ответственности фирмы за её работников, т.е. создание фирмой условия для развития работников.

Цели  обучения персонала с позиции  работника и работодателя различаются.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение  знаниями, необходимыми для понимания  и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

Развитие  персонала начинает играть все более  важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются  постоянные изменения в моделях  производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

Предметом  управления персоналом является изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

  Что касается самого работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его  непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области  планирования и организации производства [Цыпкин 2001, с.146].

 Под устареванием работника  следует  понимать процесс использования  личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной  деятельности, которые являются  менее эффективными при решении  проблемы, чем другие существующие  в настоящее время. Устаревание  знаний может иногда наступить  уже  через месяц после окончания  первоначального обучения.

   Для того чтобы  коэффициент использования  профессиональных  знаний увеличивался со стажем работы важно постоянное внимание к факторам,   влияющим на качественный уровень трудового  потенциала:

  - ясные цели деятельности  сотрудника;

  - развитие - постоянное накопление  профессиональной компетентности  сотрудником;

  - регулярная обратная связь, оценка  деятельности сотрудника;

  - мотивация к обновлению  знаний  у сотрудника;

  - поручение сотруднику  трудовых  заданий, позволяющих использовать  ему свои возрастающие способности [Мескон 2001, с.148].

Персонал  независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций:

1.  Функция основной  деятельности, которая реализуется  на основе организации всех  социальных групп в единую  кооперацию работников и направлена  на получение результатов определенного  количества и качества, на всемерно  уменьшение затрат на единицу  полученного результата с учетом  диктуемых обществом ограничений.

2.  Социально-интегративная  функция, т.е. обеспечение соответствия  общественных, групповых и индивидуальных  интересов сотрудников, последовательное  осуществление принципа справедливого  распределения по труду, социального  развития персонала.

3.  Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование  деятельности сотрудников, повышение  их политической активности.

Таким образом, находит практическое подтверждение концепция обоюдности соблюдения принципов, способствующих выявлению и исследованию мотивации персонала на повышение своей квалификации. Это позволяет оценить уровень высшего звена в его деятельности по управлению персоналом в целях достижения высокой конкурентоспособности организации и использовать дополнительные источники ресурсов для её развития [Генкин, 2002, с.383]. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей.