Управление персоналом

адресует  массу конкретных подробностей о  вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике. (Изложено на основании книги А. Фаулера "Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб". - Управление кадрами, май 1983)

В идеале разделение обязанностей, которое  Вы сформулируете, должно отражать различные  уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для  организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню вашего коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за Вами.

В заключение необходимо сказать, что  Вы должны видеть, что управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель. И сделать это Вам поможет хорошее знание этого курса.

Итак, приглашаем Вас к изучению курса "Управление персоналом", надеемся, что Вы уже осознали, что эффективное  управление персоналом - ключ к Вашей успешной работе. Данный курс ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом. 
 
    3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня  в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.

Управление  людьми, как главная задача менеджмента  в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего.

При этом можно выделить четыре концепции  кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы: 
 
    1) использование трудовых ресурсов; 
    2) управление персоналом; 
    3) управление человеческими ресурсами; 
    4) управление человеком. 
    Таблица 1. Система управления человеком в организации. 
      
    система 1 
    система 2 
    система 3 
    парадигма 
    экономи-ческая 
    организационная 
    гуманисти-ческая 
      
    административ-ная 
    социальная 
      
    роль человека 
    фактор производства 
    ресурс организации 
    главный субъект организации 
    место человека 
    элемент процесса труда 
    элемент формальной структуры 
    элемент социальной организации 
    член организации - семьи 
    функция менеджмента 
    использование трудовых ресурсов 
    управление персоналом 
    управление человеческими ресурсами 
    управление человеческим существом 
    содержа-ние управления 
    организация труда и зарплаты 
    частичное управление "жизненным циклом" человека 
    комплексное управление человеческими ресурсами 
    самоуправление 
    подразде-ление 
    отдел ОТИЗ 
    кадровая служба 
    служба управления человеческими ресурсами 
    вся организация 
    главный рычаг 
    зарплата 
    полномочия и ответственность 
    мотивация 
    организационная культура 
    стимулирование 
    оплата рабочего времени 
    принцип "заслуг" 
      
    качество трудовой жизни 
    теоретическая основа 
    экономическая теория Тейлоризма 
    бюрократическая теория организаций 
    постбюрократическая теория организаций 
    социальная психология и философия японского менеджмента 
    обучение 
    первичная подготовка 
    подготовка и повышение квалификации 
    развитие управляющий 
    обучение на рабочем месте 
    современные примеры примене-ния 
    массовое производство, рутинная технология 
    средние и крупные фирмы обычных отраслей 
    средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей 
    малое предпринимательство, фундаментальная наука

Кардинальная  смена парадигм (см. Табл. 1) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего  века. В советской России в явном  виде это случилось лишь в конце 60-х гг. , хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг. ), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления. 
 
    Что же такое гуманистическая парадигма?

В основе гуманистической парадигмы  заложена предпосылка о том, что  человек это главный субъект  организации и особый объект управления, который не может рассматриваться  как "ресурс". Эта философия  официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни".

Такого рода парадигму можно  было бы отнести к "организационному идеализму" феномену, существующему  лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями.

4. Развитие Вашей философии управления  человеческими ресурсами Но отвлечемся от глобальных исторических процессов. Ведь реализацию гуманных принципов управления придется осуществлять именно Вам, конкретному человеку. Поэтому, обратимся к Вашей философии, к Вашим принципам.

Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии. Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории. 
 
    Влияние философии высшего руководства

На Вашу личную философию большое  влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации. 
 
    Ваше собственное отношение к людям

Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит: Теория Х предполагает:

1. Средний человек изначально  не любит работать и старается избежать боты любым способом.

2. Из-за того, что люди не любят  работать, большинство из них  нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями  для чтобы они прилагали к  работе все усилия.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.

Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь  на теории У, которая предполагает: 
 
    1. Средний человек изначально любит работать.

2. Постоянный контроль и припугивание  наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.

3. Людей больше стимулируют удовлетворение  их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.

4. Средний человек, обученный  в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.

5. Исполнение работы зависит  от высокой степени воображения,  изобретательности и творческого  подхода к решению проблемы.

Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:

1. Управление видится как не  имеющее никакого уважения или  доверия со стороны подчиненных. 
 
    2. Основные решения и цели принимаются наверху.

3. Подчиненных заставляют работать  при помощи страха, угроз и  наказаний. 4. Управление сосредоточено  наверху.

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации  имеет такую характеристику:

1. Управление всецело пользуется  доверием и уважением со стороны  подчиненных. 2. Все решения принимаются  широким кругом и децентрализованно. 3. Работники стимулируются участием  в процессе принятия решений  и вовлечением в него.

4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными.

5. Существует развитая система  ответственности, в которую вовлечены  также сотрудники низших уровней.

В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства  и Ваша собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое потребность сформулировать чувство ответственности у ваших работников. Необходимость в преданности

Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.

В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.

Потребность в преданности неуклонно  увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный, как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. Как он говорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача.