Управление персоналом

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и  основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной  инструкции и индивидуального плана  сотрудника на истекший период, продуманный  план развития сотрудника на следующий  период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию  аттестуемого сотрудника заключается  в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов  оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, (Приложение 1) оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале оценок.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с  помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода обеспечивает также  единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что  предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что  может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых  сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства  современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических  организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций  традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых  подходов к оценке персонала. Можно  выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность  к профессиональному развитию и  освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно  — 15-20 лет назад, поэтому их до сих  пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов  оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).

 

Глава 3. Оценка экономической эффективности  проектов

совершенствования управления персоналом

Разработка и внедрение  организационных проектов совершенствования  системы управления персоналом требует  определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование  системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты  на совершенствование управления включают такие составляющие:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4,      (1)

где   К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

      (2)

где   З_i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_Д — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

К_с — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 1:

Таблица 1. Структура  затрат на разработку и внедрение  оргпроекта системы управления персоналом.

Этап  разработки оргпроекта	Удельный  вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое  обоснование Задание на оргпроектирование Организационный общий проект Организационный рабочий проект	10 15 20 60 25
Весь  оргпроект	100

 

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования  в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле:

   (3)

где К_т.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

К_и — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

К_т.с.у.=СПН,      (4)

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.;

 П — площадь здания, помещения, м²;

 Н — высота этажа здания, помещения, м;

К_п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_о.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

К_в   — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Текущие расходы на совершенствование  управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности  организационного проекта соизмерение  разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Форма аттестационного листа

 

Ф.И.О. сотрудника      Должность

 

Вес (%)	Фактор	Оценка	Комментарий
	Качество работы. Аккуратность и тщательность в  выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества
	Планирование. Продемонстрированная способность  устанавливать цели, разрабатывать  и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.
	Организация. Способность координировать ресурсы  и время для достижения результатов
	Лидерство. Продемонстрированная способность  руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать  работу других и способствовать ее улучшению.
	Коммуникабельность. Способность эффективно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме.
	Отношение к работе. Способность работать с большой  нагрузкой и напряжением

 

Итоговая аттестация      (оценка)

Комментарии

 

Предложено   Сотрудник   Утверждено

Дата   Дата    Дата

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции  и обеспечение ее конкурентоспособности  повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные  способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому  процессу. Управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших  направлений деятельности организации  и считается основным критерием  ее экономического успеха, даже впереди  совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном  персонале работа будет загублена. Таким образом,

ключевой составляющей бизнеса  является управление кадрами, технология

управления персоналом.

Изменения, происходящие в  современном производстве связаны с резким повышением значимости человеческого фактора, теперь практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале.

Потребность в кадрах организации  удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Отбор кадров – это процесс  изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата – заключение трудового договора. В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

Управление трудовыми  ресурсами Демин Д.А.: Инфра-М, 2002.

Экономика и социология труда: Генкин Б.М. Учебник для ВУЗов. Норма, 1999.

Социальный менеджмент Никитин  С.С.  Научно-практическое пособие. 1999.

Основы кадрового менеджмента. Травин В.В., Дятлов В.А.: 1995.

Как строить организацию  Евдокимов М.В. .: Инфра-М, 1997.

Журнал "Справочник Кадровика" № 1, январь 2001

Управление персоналом: Энциклопедический  словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998