Управление персоналом

Социально-психологические  технологии. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в  их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических  технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить  и поддержать статус сотрудников  как внутри организации, так и  за ее пределами. В результате использования  социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость. Социально-психологические технологии формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом.

 

 

Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может  содержать черты многих из перечисленных  классов технологий. Самое главное  при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация  и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в  рамках предполагаемой технологии.

 

Наиболее распространенные технологии затрагивают такие базовые  задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное  обучение и мотивация деятельности.

 

1.3 Преобразования системы управления персоналом организации:

сущность  и методы

В экономическом аспекте  преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности  на основе постоянного технического и организационного совершенствования  организации. В социальном аспекте  перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование  и развитие способностей сотрудников  организаций, а также на создание благоприятной психологической  атмосферы

Первый этап подготовки к  преобразованиям должен состоять в  создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов  мотивации. На этой основе проектируются  новые процедуры управления. Таким  образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

1	Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

2	Проектирование структур и информационных систем

3	Проектирование процедур управления персоналом

Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом

 

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в  настоящее время существенно  осложняется отсутствием идеологии, которая была бы признана большей  частью населения. Поэтому при выработке  концепция управления организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.

Если рассматривать систему  ценностей организации с позиций  оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка  относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать  любой сотрудник.

Творческие способности  являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов  управления персоналом всех передовых  фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия  для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе  ценностей организации предусмотреть  переход от типичного ранее авторитарного  стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с  изменениями системы ценностей  и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения  в системе ценностей предприятия  и структуры управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

      Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно  разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования

 

Глава 2. Способы повышения эффективности  управления персоналом

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации  с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” [5]. К сожалению, все  разработанные и примененные  в советское время системы  оценки  не получили значительного  распространения и не дали предполагаемого  эффекта не только по причине забюрократизированной  системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации  является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе  и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы  к формированию ее параметров, включая  специфический опыт развитых стран.

2.1. Система оценки персонала в  организации

Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что  сотрудники организации неодинаково  выполняют свои производственные обязанности  — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации возможность  принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются  наиболее полно при объективности  оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково  сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и  понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала.

2.2. Аттестация персонала

Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных  форм оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных  отдельными законами, например Федеральным  законом от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах  государственной службы Российской Федерации”, случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации  с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения  работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация позволяет:

 

– определить соответствие работника занимаемой должности;

– использовать каждого  работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;

– выявить перспективы  применения потенциальных способностей и возможностей работника;

– определить необходимость  подготовки или переподготовки работника;

– обеспечить возможности  передвижения кадров, освобождения работника  от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную  работу.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его  труда, на основе системы соответствующих  показателей, характеризующих степень  достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.