Управление персоналом в образовательном учреждении

Исходя из этого, а также  из описанных выше особенностей школьной организации можно сделать вывод  о специфике построения системы  мотивации в школе.

На первое место выступают  такие социально-психологические  методы мотивирования, как моральное  стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения  в коллективе, профессиональный и  карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы административные, включающие издание  приказов и распоряжений, апелляцию  к положениям ТК и должностным  инструкциям, наблюдение за правилами  внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте  стоят экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и  пр. Ограничение их использования  связано с малыми финансовыми  возможностями директоров, «низким  качеством финансов», о котором  шла речь выше, а также с недостаточным  уровнем экономической грамотности  администрации школ.

В этом направлении работы с персоналом мы видим довольно интересную специфику, когда традиционно самые  сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия  будет в первую очередь выстраивать  систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную  модель нематериальных поощрений.

Организационная культура и  управление трудовыми отношениями

К компонентам организационной  культуры компании можно отнести: психологический  климат, определенные нормы, особенности  поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в  частности, трудовыми отношениями  работников – серьезный ресурс предприятия.

К.М. Ушаков отмечает, что  для директора организационная  культура – чрезвычайно перспективный  и достойный объект управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений, реальная культура в них различается по самым разным критериям. Сложность  для руководителя школы состоит  в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений.

В управленческом словаре  директоров зачастую нет слов для  обозначения явлений, связанных  с культурой. Действия, которые они  производят в этом направлении, часто  неосознанны, или интуитивны, хотя могут  быть достаточно эффективными.

Адаптация и развитие персонала

Следующая группа направлений  связана с сопровождением сотрудников  во время работы. Начинается оно  с организации адаптации нового члена трудового коллектива, а  также включает все виды и формы  развития персонала. К ним относят  наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое  обучение, участие в проектных  группах и др.

Говоря об особенностях организации  развития персонала в образовательном  учреждении, нужно отметить, что  некоторые методы в данном процессе традиционно сильны. Это периодические  курсы повышения квалификации для  педагогических и руководящих работников, развитая во многих школах система наставничества, привлечение сил профессиональных методических объединений внутри учебного заведения, а также на уровне района/города. Существует и практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Большое значение имеют конкурсы профессионального мастерства.

Недостаточно сформировано и требует развития социально-психологическое  обучение сотрудников школ. Педагогам  необходимо овладеть не только новыми профессиональными технологиями. Важно  совершенствование личностных качеств  и умений в тренинговом режиме. На первый план здесь выходят профилактика эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др.

Специфическим методом развития для учителей могут стать индивидуальные занятия с психологом по проработке возникающих проблем в общении  с учащимися, подаче материала и  т.д. Однако на данный момент для этого  нет соответствующего ресурса ни внутри учебных заведений, ни на уровне управлений образования. Не всегда понимают необходимость таких мероприятий  и директора школ.

Оценка и аттестация персонала

Это – одно из важнейших  направлений в работе с кадрами. Оно служит для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда.

Существует множество  способов оценки и аттестации работников. В частности – источниковедческий метод, интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловая игра, программированный  контроль и др.

В школе, безусловно, такая  деятельность осуществляется. Мало того, все члены педагогического коллектива обязаны проходить периодическую  аттестацию. От ее результатов в  тарифной оплате труда зависит уровень  заработной платы.

Однако нужно отметить два момента. Во-первых, формы и  методы оценки и аттестации сотрудников, а также сами их критерии серьезно устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ документов о работе, самоотчет  и проведение контрольного урока/занятия. Во-вторых, процедура аттестации сегодня  в большинстве образовательных  учреждений проходит формально, без  должного качества.

Между тем само по себе направление  по оценке и аттестации очень важно  для школы. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который практически  не используется руководителями. Для  перестройки данной системы требуется  вмешательство государства, однако каждый руководитель может построить  внутреннюю систему оценки сотрудников.

Развитие организационной  структуры управления

Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства современных  российских учебных заведений характерны традиционные иерархические структуры, которые, как известно, не имеют успеха в условиях проведения изменений.

Если линейные связи в  образовательном учреждении обычно достаточно отлажены и результативны, то между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. К.М. Ушаков отмечает, что большие  трудности возникают при попытках создания рабочих и проектных  групп (команд), поскольку принцип взаимодействия в них – выравнивание статусов, что очень сложно реализовать в жестко иерархичной структуре школы.

Тем не менее именно в  формировании более гибких оргструктур – большой потенциал управления школьной организацией.

***

В заключение нужно отметить, что в современной образовательной  ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала  образовательного учреждения и сохраняющейся  практической установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать  вывод, что в школьной организации  целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве образовательных  учреждений отсутствуют кадровые и  финансовые ресурсы, а также осознание  ее важности руководством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отбор персонала

 

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации  в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться  различными способами. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно  и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы —  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной  работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить  специальный бланк заявления  и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что  более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая  вопросы интервьюеру), но и о корпоративной  культуре этой организации. Сделать  выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также  о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации  и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие  виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение  прошлого опыта кандидата с целью  прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического  интервью уточняются различные аспекты  профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить  сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

 

Ситуационное интервью. Кандидату  предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить  общие и аналитические способности  кандидата, используемые им подходы  к решению нестандартных проблем  и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление  профессиональных и личностных качеств  кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата  ключевым компетенциям, необходимым  для работы в данной организации  и в данной должности. Для определения  уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой  вид интервью применяться с целью  оценки кандидата на предмет таких  качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как  правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

По схеме — беседы носят  несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления  о заявителе, ход беседы не может  быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения  информации.

Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Не по схеме — заранее  готовится лишь список тем, которые  должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.