Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………...3

 

1.Управление персоналом  предприятия как элемент антикризисных программ…………………………………………………………………………...…5

1.1.Диагностика системы  управления персоналом предприятия….……......……8

1.2.Основные параметры  диагностики кризиса…………………..………………14

1.3.Совершенствование состава и структуры персонала……………...…......…..26

1.4.Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии…………………29

Заключение……………………………………………………………………….…33

Список литературы……….………………………………………………………...34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка

естественно: не все оказываются  способными выдержать конкуренцию.

В  Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних

предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько  же

появляется  новых.  В России около четырех пятых всех предприятий по

существующим меркам  давно следует считать банкротами (статистические

данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных. Основная причина рыночной несостоятельности -  грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.

     Проводимые сегодня процедуры банкротства многих

предприятий, в соответствии с  ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»,  призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство. Новым  управляющим нужно в полной мере осознать,  что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и создавая для последних трудности, они режут курицу,  «несущую золотые яйца». Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас

имеется огромный дефицит  менеджеров.

     Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки

к рыночной деятельности большинства  имеющихся оставляет желать много

лучшего.   В России менеджеров – всего полпроцента  занятых

( для сравнения: в США  – около  16 процентов).  Попытка  подготовки готовит

управленческие кадры  за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в  России  нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции

хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого,

 совсем другие ориентиры  бизнеса.

     Общеизвестна триада, определяющая ныне успех  в бизнесе «Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на

рынке, ее финансов  обеспечивают прежде всего люди.

    Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики.  Сегодня  опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия,  которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных  товар.

     В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только  всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять  персоналом в условиях   кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать  современный менеджер – антикризисный управляющий?

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных

программ

 

     Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том

числе и в условиях  кризиса в решающей степени определяется качеством

имеющегося персонала: его  квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

     В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации

определяется тем, насколько  мобильно она реагирует на любое  изменение

внешней по отношению к  ней среды, насколько чутко улавливает изменения

потребностей рынка, насколько  она готова к постоянным изменениям.

     В этих условиях требуется принципиально новый тип работника:

высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый

самостоятельно принимать  решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой

работает,  ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

     Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния

отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими  причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

     У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы

административной системы  управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а  каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик»  механизма.

     Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с

их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.

И наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их

потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение

личностных интересов, в  несоответствии со способностями является одной из

возможных причин кризиса  организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся  в системном кризисе, чаще всего

сталкивается не только с  проблемами технологического или финансового

характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления

персоналом, как:

- чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках

   руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между

   подразделениями,  дублирование работ;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной

   структуры потребностям  предприятия;

- низкая производительность и т.п.

     Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь

недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование  системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной  стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.

     Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

 К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии

   кадрового потенциала;

- уменьшение  иерархических уровней управления, упрощение    организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критериев оценки результативности деятельности

   работников;

- совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким

   системам оплаты  труда, ориентирующим работника  на эффективный труд не

   только на его  рабочем месте, но и на достижение  конечных целей

   деятельности предприятия  в целом;

- создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала

   предприятия на  основе программ развития персонала;

 . выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие

   социально-экономические  показатели.

     Нужно отметить, что согласно концепции  организационной культуры,

принятой в современном  менеджменте, организация рассматривается  как живой

организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному  обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается  в настоящее время как норма  деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации  определяется тем, насколько работники  интегрированы  в систему ценностей  предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная  культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

     Состояние корпоративной культуры предприятия является

результирующей деятельности по управлению человеческими ресурсами  и, одновременно, индикатором соответствия или  несоответствия принципов и  методов системы управления персоналом реалиями среды

деятельности предприятия.

     Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на

быстрые технологические  изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления.  А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

     Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления

персоналом, отмечаю, что  без радикального изменения приоритетов  в пользу

работы с персоналом, без  отказа от старых методов и принципов управления

предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность  к

инноватике, что в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.

 

1.1. Диагностика системы управления персоналом предприятия

 

     Разработка антикризисной программы производится на основе

диагностирования сложившейся  на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным

   целям организации;

- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- социально-психологический климат в коллективе, степень конфликтности,

   основные причины  конфликтов;

- степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений;

- характеристики существующей организационной культуры;

- уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

- степень участия работников разных уровней в управлении;

- социальная ответственность организации;

- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью  взаимного доверия;

- степень эффективности существующей системы стимулирования;

- наличие или отсутствие инновационных традиций.

     Без проведения диагностики состояния и определения динамики

развития существующей системы  управления персоналом не представляется

возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

     При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

- определение степени эффективности системы управления трудом в данной

   организации, ее  соответствия или несоответствия  новым экономическим

   реалиям деятельности  предприятия;

- определение степени эффективности системы управления трудом в данной

   организации, ее  соответствия или несоответствия  новым экономическим

   реалиям деятельности  предприятия;

- определение прогрессивности развития системы управления персоналом

   организации, а  также того или иного кадрового  процесса;

- выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы

   управления персоналом, которые способствуют (реально или  потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

- степень готовности коллектива к стратегическим  изменениям и его

   адаптивные возможности.

     К наиболее часто используемым  формальным оценочным методам

относится анализ статистических данных, смотреть (Таб.1). Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление  основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

                

 

 

Таблица 1

 

Структура и динамика рабочей  силы организации

 

1.Численность работников  по   категориям и должностям	Оценивается то, насколько  численность персонала соответствует  текущей и перспективной потребности  организации.
2.Возрастная структура	Традиционным показателям  статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как  сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых  в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки.
3.Образовательная структура	Анализируют состав рабочей  силы по уровню полученного образования.
4.Половая структура	Процентное соотношение  мужчин и женщин - является еще одним  традиционно отслеживаемым показателем  статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
5.Текучесть кадров	Существует несколько  методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.
6.Показатель абсентеизма	Рассчитывается отношение  потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству за тот  же период. Коэффициент абсентеизма  показывает какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте, важно так же провести детальный анализ причин неявки на работу.
7.Стаж работы	Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников  организации является показатель продолжительности  работы в компании (стаж). Для стажа  средний показатель имеет больший  смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.
8.Внутренняя мобильность  персонала	рассчитывается как отношение  числа сотрудников, сменивших должности  в течение периода, к среднему числу сотрудников организации  за период, слишком длинное или  короткое пребывание работников на одном  месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и  требует вмешательства со стороны  руководителя.