Управление мотивацией персонала

Линейно-функциональная структура имеет горизонтальную дифференциацию, которая характеризует разнородность фирмы, ее многофункциональность. Горизонтальная дифференциация выражается в разделении по:

• функциям (оптовая и розничная продажи, финансы, логистика, продукты);
• виду продаваемого товара (департаменты книг, периодики, медиапродукции, канцтоваров);
• типу оказываемой услуги (отдел малоформатных книжных магазинов, отделы оптовых продаж, отдел «Книга-почтой», интернет-магазин).

Для повышения эффективности труда  в организации необходимо управление мотивацией персонала. Для эффективной деятельности организации недостаточно иметь в штате квалифицированных работников, необходимо управлять их мотивацией. Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей  работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей.

На примере организации «Торговый  Дом Библио-Глобус» я решила рассмотреть составную часть процесса управления - управление мотивацией персонала, так как в этой организации, как и в любой другой существует необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

2.2 Анализ системы мотивации используемый на предприятии «Торговый Дом Библио-Глобус»

Для стимулирования труда сотрудников руководство «Торговый Дом Библио-Глобус» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим  методом мотивации в организации является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка сотрудника определяется количеством выполненной им за определенный отрезок времени работы.

Вся выработка сотрудника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. 
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.  
В организации установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и специалистам, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных выплат сотрудникам выплачиваются надбавки за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере.

Работникам организации выплачивается материальная помощь в связи с похоронами и тяжелыми материальными условиями. 
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

- повышение квалификации сотрудников  организации, их обучение производится за счет организации;

- оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных  в законодательстве о труде  для работающих женщин-матерей. 

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. В данном  опросе участвовали 40 человек. Опрос проводился в виде анкетирования.   Участникам опроса раздавали опросник в виде бланков в который входил следующий перечень материалов: инструкция администратора, буклеты теста, бланки для ответов. 
Среднее время заполнения: 30 – 40 минут.

Основными методами мотивации персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) использование эффективных систем коммуникаций,

по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще

не используется.

Распределение оценок персоналом методов  мотивации, используемых в организации, отражено в таблице 3.

Таким образом, компания имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений  в коллективе

4. предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат.

 

Таблица 3 - Оценка персоналом методов мотивации, используемых руководством «Торговый Дом Библио-Глобус» (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, средний балл
	специалисты		менеджеры
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения:     Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач участие в решении  проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0   1,4 4,3		3,1 3,2   2,6 4,1

Способность самореализации:      карьера                  обучение            рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе:    управление по  целям самостоятельность            ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

 

Продолжение таблицы 2

 

 

 

 

 

 

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности  персонала вопросами организации  системы оплаты труда.

Оплата труда является составным  элементом системы мотивации  персонала и всей системы управления организации в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской  деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

Положение "Об оплате труда работников предприятия «Торговый Дом Библио-Глобус» гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом организации - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда  работника;

2. Заинтересованность работника  в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

3. Дифференцированный подход в  оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности  сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в  работе персонала, связанных с  отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

6. Вовлечение коллектива в оценку  деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в организации было выявлено, что большая часть сотрудников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Из этого следует что в организации для всех необходимо ввести повременно - премиальную систему оплаты труда - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

2.3 Способы совершенствования системы мотивации в организации «Торговый Дом Библио-Глобус» 
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством организации.

Следовательно, достижение целей, стоящих  перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при  данном подходе проблематично, и  результаты свидетельствуют о неэффективности  системы.

Менеджмент использует  в системе  оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования организации, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого сотрудника в конечный результат деятельности организации.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда  для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности сотрудника данного функционала и предприятия в целом.

За основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом  деятельности, позволяющим сократить  расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда  и финансово-экономическое положение  организации.

Совершенствование системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации «Торговый Дом Библио-Глобус»:

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности организации на основе выполнения сотрудником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении  постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни сотрудников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную  аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка 

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний  показатель, который и позволяет  определить квалификационный уровень  сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство сотрудника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере сотрудника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение, рост квалификации и «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может  формироваться следующим образом:

1) Устанавливается базовая доля на основе квалификационного уровня сотрудника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей  или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности сотрудника. За основу следует принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;