Управление мотивацией персонала в организации

 Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение заработной платы, чем периодическое увеличение на незначительные суммы.

Исходя из всего вышесказанного, делаю вывод, что в отношении  МБУ «УГХ» ПГО повышение заработной платы не является мотивирующим фактором!

Премии. Осветим несколько наиболее значимых пунктов из положения о премировании работников МБУ «УГХ» ПГО, с которым я в обязательном порядке ознакамливаю каждого вновь принятого работника под подпись:

2. Настоящее положение вводится с целью повышению эффективности работы каждого работника управления, структурных подразделений управления, материальной заинтересованности работников управления в получении максимального эффекта от своей деятельности;

1.4.  Основанием для начисления премий является представление руководителей отделов и подразделений управлений в зависимости от личного вклада каждого работника управления в повышении качества работы или объема выполняемых работ или результатов работы отдела или подразделения в целом, а так же группы работников управления.

Премирование работников управления по результатам работы производится ежемесячно в сроки выплаты заработной платы за вторую половину прошедшего месяца в пределах утвержденного  фонда оплаты труда за счет средств, предусмотренных в бюджете Полевского городского округа на содержание учреждения.

2.6. Премия работникам  управления за совмещение профессий (должностей), выполнение работы временно отсутствующего работника, за работу в сверхурочное, ночное и вечернее время производится в размерах до 100% от тарифной ставки (оклада) с сохранением установленной надбавки за фактически отработанное время.

2.7.   При наличии средств экономии фонда оплаты труда, возможно дополнительное премирование работника управления, в том числе:

- по итогам работы за квартал;

- к праздничным датам;

- к юбилейным датам  (30,35 и т.д.)

3.2.     Дополнительными  условиями премирования является:

-  своевременная оплата  по договорам;

-  своевременная подготовка  и сдача отчетов;

- отсутствие кредиторской задолженности;

- отсутствие нецелевого использования бюджетных средств;

- за напряженность труда;

- выполнение важных (особо  важных) работ (заданий) и короткие  сроки выполнения данных работ  (заданий);

- своевременная подготовка  и предоставление отчетов, документов, информации;

-  сбор заявок  оформление  документов для заключения договоров;

-  оформление и подготовка  документации по заключенным  договорам. [19]

Особое внимание из вышеперечисленных пунктов хочется уделить пункту 2.6. В моей личной практики был такой яркий и говорящий о многом случай не соблюдения этого пункта, что демотивировало меня как сотрудника.

В очередной раз, отпуская в отпуск своего секретаря (документовед) меня к себе на прием вызывает начальник, ставя перед фактом, что замещать секретаря на время её отпуска буду я, соответственно умолкает о необходимости произвести доплату согласно пункту 2.6. На что я отреагировала своим предложением, что я соглашусь только в случаи доплаты согласно пункту 2.6. ответ был размытым «порешаем…». Соблюдая субординация давить и требовать решения проблемы на месте я не стала, чтобы не вызвать обратного эффекта. На период моего совмещения меня никто не освободил от моих прямых обязанностей, прибавив мне еще и в полном объеме обязанности секретаря. Как я уже говорила, у каждого сотрудника нашего управления большая загруженность и, удвоив её, счастлив не будешь! За не выполнения, каких-либо обязанностей не важно своих или замещаемых получаешь выговоры, но я же человек, а не машина и не могу разорваться. В той ситуации меня поддерживала мысль, что за совмещение мне произведут доплату, кому будут лишними дополнительные заработанные деньги. Когда в семье ребенок и ждёшь ещё одного, деньги не лишние. Но каково было горькое удивление, когда мои мучения закончились, а о доплате забыли все кроме меня. Я написала на имя начальника служебную записку, в которой напомнила ему о нашем разговоре и привела основания моих требований - пункт 2.6. положения о премировании нашей организации. Служебную записку он прочел,  она несколько дней лежала на его столе и напоминала обо мне, но решение так и не было принято. Когда моё терпение иссякло окончательно, я решила спросить лично, почему же доплату за совмещение должностей мне так и не сделали, и получила очень интересный ответ: «не уработалась, ничего страшного, подумаешь, поработала за двоих, зато нескучно было. Я не вижу поводов для дополнительной выплаты ». То есть начальник считает, что я дурью маюсь или развлекаться прихожу на работу, а тут представилась возможность поработать так я ещё и благодарна должна быть за это! Вот какая у меня после этого мотивация на работу? С меня семь шкур сняли за эти две недели и за себя и за отдыхающего секретаря, а я недостойна честной доплаты за сделанную работу, так зачем тогда все эти положения о премировании, если их соблюдать необязательно! Зато когда я ушла на больничный, оказалось, что без меня пол рабочего процесса встала и не выполнение моей работы очень заметно. Совмещать мои обязанности со своими не может ни один сотрудник, уж очень они объемные. Начались постоянные настойчивые звонки на сотовый телефон не только от сотрудников, но и от самого начальника. Безумная жертвенность и преданность работе у меня исчезла без остатка, увольняться я, конечно, не собираюсь, но выводы свои сделала твердо!

Не хочу, чтобы мой рассказ воспринимался как излитие души, или злость на руководство, вовсе нет, мотивация очень важна и её отсутствие ведет к не желанию повышать эффективность работы. Можно было конечно стараться писать заумным языком, но я считаю, этот случай яркий пример, говорящий об отсутствии всякой мотивации со стороны руководства. Такое положение дел обстоит не только в отношении конкретно меня, оно коснулось каждого сотрудника в организации. Обещания выплатить премию за сдачу того или иного объекта, за быструю подготовку документации для сдачи объектов, сыпется на сотрудников постоянно и в итоге заканчиваются либо ничем, либо очень смешным размером. В коллективе возникают волнения и повышенная нервозность, все переговоры и доводы начальник оставляет без ответа. На фоне всего изложенного, есть один приятный момент, на такие праздники как 8 марта, 23 февраля и Новый год, нам выплачивают мааааааленькие премии. На сегодняшний день я твердо могу сказать, что финансовая сторона вопроса является хорошим методом мотивации.

Оплата труда и премии единственные методы, существующие в нашем управлении, которые относятся к материальной мотивации. Рассмотрим нематериальные методы мотивации в нашем управлении, их так же не много:

• обучение (программы повышения квалификации);
• установку нового компьютерного оборудования;
• корпоративные праздники (совместные поездки в театры, участие в экскурсиях и общих мероприятиях).

 

Вывод по главе 2.

 

Подводя итоги, можно  сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости развивать и укреплять мотивацию как материальную, так и нематериальную в нашем учреждении. Но я не могу сказать, что в нашей организации мотивация отсутствует совсем, она есть, но не со стороны руководства. Мотивация, которая существует на 100 процентов в нашем учреждении – это «внутренняя» мотивация или самомотивация. Ни для кого не секрет, что для того чтобы иметь хотя бы какие-то блага человечества нужно иметь определенный доход или спонсоров, ну или богатых покровителей. Все сотрудники организации приходят на работу за запрлатой, пусть даже не за большой, но стабильной.

Как я уже писала, коллектив  организации делится на три возрастные категории: до 35, средний и за 50, соответственно и самомотивация у всех разная. У молодежи (до 35) потребности и желания разнятся, кто-то хочет сделать ремонт в квартире, купить технику или автомобиль, хорошо одеваться, ходить в клубы и путешествовать, а у кого-то уже есть маленькие дети и им многое надо дать и про себя не забыть, ведь мы молодые и желания большие. Сотрудникам среднего возраста нужно выучить детей в ВУЗах, а образование дорогое удовольствие, да и родителям пришла пора помогать и еще свои желания, ведь они тоже еще молодые. Те, кому за 50 стремятся помочь уже взрослым детям и внукам, ухаживают за пожилыми беспомощными родителями, а кто-то не хочет зависеть от детей и содержать себя сам, да и прибавка к стажу и пенсии не помешает.

Старшее поколение отличается еще и самодисциплиной. Они воспитывались  во времена, когда к труду было совсем другое отношение и их желанию работать и выполнять свою работу на 200 процентов мы можем только позавидовать, но быть, как они мы не сможем. У молодежи другое отношение к работе, мы можем возражать, когда чувствуем что нас ущемляют или откладывать выполнение чего-то на потом, вообще нам проще расставаться с работой и начинать искать другую.

Найти работу, которая  будет полностью удовлетворять человека в настоящее время нелегко и поэтому многие люди готовы терпеть многое только бы не потерять работу, а это значит стабильность, и уже если нет мотивации со стороны руководства, то человек мотивирует себя сам.

Заключение

 

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением  на него совокупности внутренних и  внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория ERG К.Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга и теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека

Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые в муниципальном бюджетном учреждении «Управление городского хозяйства» Полевского городского округа.

В процессе анализа установлено, что применяемая система мотивации  на филиале несовершенна и требует серьёзной доработки. Хотя она и приносит положительные результаты.

Доказана отстраненность системы мотивации в учреждении и комплексного применения материальных и нематериальных методов. Рассмотрены ключевые методы мотивации, некоторые из которых приводят к обратному эффекту.

Изучив теоретическую  часть мотивации персонала и  рассмотрев на примере МБУ «УГХ» ПГО применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в выполнении поставленных задач, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал любой организации является одним из основных факторов успешной работы. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание организации.

Вместе с тем как  в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее  время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2001.-528с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.-М. : Проспект, 2010.-320 с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М.- 2003. – 638с.
4. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.
5. Абрахам Маслоу Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008.
6. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. N. Y.: The Free Press, 1972
7. McClelland D. Power: The Inner Experience. N.Y.: Irvington, 1975.
8. Porter L.W., Lawler E.E. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, I L: Irwin,1968.
9. Herzberg F., Maunsner В., Snyderman B. The motivation to work. N.Y.: Wiley, 1959.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.
11. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала «Управление персоналом» 2005г
12. Устав МБУ «УГХ» ПГО утвержденного постановлением Главы Полевского городского округа.
13. Положения о премировании работников МБУ «УГХ» ПГО.