Управление конкурентоспособностью предприятия

Система управления конкурентоспособностью разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия и обеспечивает проведение определенной политики в  достижении поставленных целей. Масштабы системы конкурентоспособности  должны соответствовать задачам  и целям конкурентоспособности.

Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия - это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании, изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребления при минимальном  расходовании всех видов ресурсов и  средств.

2. МЕТОДЫ оценки конкурентоспособности предприятия

Для управления конкурентоспособностью предприятий необходим объективный  инструмент ее оценки. Конкурентоспособность  представляет собой оценочную величину. Она отражает отличия процесса развития данного предприятия от предприятия-конкурента по степени удовлетворения своими товарами (услугами) конкретной производственной или личной потребности, а также  эффективности производственной деятельности. Оценка конкурентоспособности –  это расчет, интерпретация и анализ комплекса показателей, характеризующих  конкурентоспособность продукции, маркетинговой деятельности, предприятия  в целом⁶.

Оценка конкурентоспособности  предприятия методологически неразрывно связанна с решением проблемы повышения  его конкурентоспособности, поскольку  только на основе такой оценки могут  быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта⁷.

Наиболее объективный результат  дают математические методы оценки, то есть расчет коэффициентов и сравнение  их со среднеотраслевыми показателями. Таким методом является оценка конкурентоспособности  предприятия с позиции двух источников конкурентоспособности -  операционной эффективности и стратегического  позиционирования⁸.

Важной концепцией, позволяющей  понять источники формирования конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером цепочка ценностей  предприятия.

Конкурентное преимущество достигается  исходя из того, как предприятие  организует и выполняет отдельные  виды деятельности. Посредством этой деятельности предприятия создают  определенные ценности для своих  покупателей. Конечная ценность, созданная  предприятием, определяется тем, сколько  потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, предприятие рентабельно. Чтобы  получить конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить продукцию  с меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так, чтобы давать покупателям продукцию  с большей ценностью, за которую  можно получить большую цену (стратегическое позиционирование).

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление  отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического  позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу  создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается  в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении  сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Операционная эффективность  обеспечивает получение прибыли  в процессе реализации прибавочной  стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность  этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности  в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения  конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность  хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих  источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия  в ходе конкурентной борьбы⁹.

Таким образом, конкурентоспособность  предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к  оценке его операционной эффективности  и стратегического позиционирования. Предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов. Таким образом, искомые величины и есть коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования соответственно. Отсюда, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, производится оценка конкурентоспособности исследуемого предприятия:

_{, (1)}

где K –конкурентоспособность исследуемого предприятия;

_{– коэффициент операционной эффективности;}

– коэффициент стратегического  позиционирования.

Для оценки операционной эффективности  предприятия необходимо сопоставить  величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

, (2)

где  r – операционная эффективность предприятия;

R – операционная эффективность по выборке.

 (3)    (4)

В – выручка от реализации продукции, - по выборке;

З – затраты на производство и реализацию продукции, - по выборке.

Под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой  и достаточной для сопоставления  с рассматриваемым хозяйствующим  субъектом. Выборка может состоять из одного или нескольких предприятий-конкурентов  либо всех конкурирующих предприятий  отрасли.

В качестве показателя стратегического  позиционирования предлагается рассматривать  изменение доли рынка в сравнении  с предшествующим периодом.

Доля рынка предприятия  определяется в виде следующего отношения:

, (5)

где Д – доля рынка предприятия;

В – выручка от реализации продукции предприятия;

V –объем рынка.

Аналогично рассчитывается доля рынка по выборке.

Изменение доли рынка предприятия  можно найти по формуле:

 , (6)

где ΔД – изменение доли рынка предприятия;

В₀ – выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде;

V₀ – объем рынка в предшествующем периоде.

Для оценки стратегического  позиционирования необходимо сопоставить  величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке.

(ΔД / ΔД^S) = (В / В₀) * (В₀^S / В^S), (7)

Заметим, что отношение  выручки анализируемого периода  к выручке предшествующего периода  является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей  стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения  объемов выручки:

(ΔД / ΔД^S) = (I / I^S) , (8)

Где I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I^S – индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

I = (В / В₀), (9)

I^S = (В^S / В₀^S), (10)

Однако объемы выручки  по природе своей совершают бóльшие  колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует бóльшая  колеблемость показателей стратегического  позиционирования. Это обуславливает  то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

 , (11)

Таким образом, оценка конкурентоспособности  предприятия представляется в виде:

, (12)

Чем выше значение К, тем более  конкурентоспособным по отношению  к выборке является рассматриваемое  предприятие. Очевидно, что 0 < К <+ ∞. При этом, в том случае, если 0 < К < 1, конкурентоспособность предприятия  по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем  ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия  идентична конкурентоспособности  выборки. При К > 1 конкурентоспособность  предприятия выше, чем по выборке¹⁰.

Главное преимущество данной методики оценки конкурентоспособности предприятия считает то, что оценка осуществляется по конечным критериям конкурентоспособности – прибыльности и доле предприятия на рынке, которые в условиях рыночной экономики и определяют жизнеспособность предприятия, перспективы его функционирования и развития. Показатели прибыльности и доли рынка предприятия объединяют в себе абсолютно все макро– и микроэкономические, объективные и субъективные факторы, оказывающие влияние на деятельность хозяйствующих субъектов. Кроме того, стоимостная оценка позволяет избежать трудностей при оценке и анализе разнородных показателей, имеющих несопоставимую размерность¹¹.

Данная методика оценки конкурентоспособности  имеет в своей основе четко  выраженный математический аппарат, что  дает не оценочную и во многом условную зависимость определяемого показателя от факторов конкурентоспособности, а  жесткую функциональную связь. Указанное  обстоятельство обуславливает возможность  широкой математической обработки  показателей конкурентоспособности  предприятия, что, в свою очередь, обуславливает  возможность всемерного анализа  исследуемой категории.

Преимуществом предлагаемого подхода является облегчение задачи по сбору необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия информации. Отпадает необходимость в проведении дорогостоящих и не всегда доступных маркетинговых исследований, подборе экспертов и специалистов в различных отраслях знаний; вся необходимая информация может быть почерпнута из данных бухгалтерского и статистического учета и отчетности. Несомненно, что это значительно повышает практическую применимость такой методики оценки конкурентоспособности.

Помимо прочего, к преимуществам  предлагаемой методики следует отнести  и ее универсальность, поскольку  она допускает в зависимости  от целей анализа и наличия  исходных данных формирование любого объема и состава выборки предприятий-конкурентов. Отмеченная универсальность приобретает  особое значение в тех случаях, когда  практически невозможно определить географические и товарные границы  того или иного рынка, установить круг конкурентов; а также в ситуациях, когда информация о них недоступна. Рассматриваемая методика допускает  сопоставление предприятий, вовсе  не относящихся к одной отрасли, но конкурирующих в силу взаимозаменяемости производимой продукции. Теоретически возможен расчет показателей конкурентоспособности и между отраслями. Универсальность методики может проявляться и в отношении доходов и расходов предприятия, учитываемых (либо не учитываемых) при расчете показателя конкурентоспособности.

Таким образом, рассмотренная методика оценки конкурентоспособности предприятий является простым и универсальным инструментом оценки эффективности хозяйственной деятельности, применение которого возможно как в теоретических исследованиях, так и в практике экономического анализа.

3. Условия повышения конкурентоспособности организации

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую  силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Современные условия глобализации и интернационализации социально-экономических процессов, научно-технического прогресса, мобильности труда и капитала, информатизации общества привели к глубоким изменениям в экономике. Все это предъявляет новые требования к менеджменту организаций. Необходимость быстрого реагирования на изменение факторов внешней и внутренней среды, адаптации к новым рыночным условиям, генерирования новых идей и реализации их в реальной практике потребовали от руководства и менеджеров предприятий овладения современными методами и инструментами управления. Их использование необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности и поиска конкурентных преимуществ, а также выявления путей повышения конкурентоспособности организации.¹²

В связи с этим, актуальность конкурентоспособности  предприятия очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия  в современных условиях, управленческому  персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных  конкурентов. Финансовое состояние  – важнейшая характеристика экономической  деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал  в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы  экономические интересы самого предприятия  и его партнеров в финансовом и производственном отношении.

Однако для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели одного умения реально оценивать  финансовое состояние недостаточно. Необходима обоснованная система управления, что является необходимым условием повышения конкурентоспособности организации. Для этого руководство предприятия должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и выявлять возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность в целях ее повышения путем эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ.