Управление конфликтом. Структурные и межличностные методы преодоления конфликта

Интеграционная функция конфликта в организации выражается в том, что он позволяет ослабить психическую напряженность, расширить сферу и способы взаимодействий с окружающими, сплачивает группу перед лицом внешних трудностей.

Инновационная функция конфликта в организации выражается в том, что он служит источником развития личности, может улучшать качество индивидуальной работы, способствовать созданию новых, более благоприятных условий, к которым легче адаптироваться членам коллектива. [5]

1.2 Модель процесса конфликта

Динамика конфликта включает в себя понятия этапов конфликта и его фаз. Динамические характеристики – это все изменения, происходящие в конфликте, все особенности развития данного процесса. Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения до разрешения, выделяют:

1)     предконфликтная стадия: конфликтная ситуация или потенциальный конфликт (нарастание социальной напряженности или формирование конфликта характеризуется осознанием несовместимости интересов и позиций, консолидацией сторон конфликта, выдвижением требований к оппоненту);

2)     инцидент;

3)     эскалация конфликта: конфликтные действия или расцвет конфликта, а также его развитие;

4)     сбалансированное противодействие;

5)     завершение конфликта: угасание или преобразование конфликта;

6)     послеконфликтная стадия.

В литературе часто конфликтом именуются 3, 4 и 5 стадии: открытый конфликт, что называется конфликтом в узком смысле слова. Тогда как 1-6 стадии – широкое понимание конфликта. Стадии 3,4 называют стадиями дифференциации, стадии 5,6 – интеграции.

Фазами конфликта являются:

      конфронтационная (военная) фаза: стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет устранения чужого;

      компромиссная (политическая) фаза: стороны стремятся по возможности достичь своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный;

      коммуникативная (управленческая) фаза: стороны стремятся достичь согласия в том, что суверенитетом обладает не только каждый субъект конфликта, но и его интерес и ликвидируют лишь незаконные с точки зрения сообщества различия в процессе движения к взаимодополнению интересов.

Течение конфликта в динамике можно отразить так:

      начальная фаза;

      фаза подъема (1);

      пик конфликта (2);

      фаза спада (3).

Фазы могут повторяться циклически: 1-2-3, 1-2-3, 1-2-3.

Начальная фаза – 1-й цикл – 2-й цикл – 3-й цикл.

Возможность разрешения конфликта:

      начальная фаза – 92%;

      фаза подъема – 46%;

      пик конфликта – 5%;

      фаза спада – 20%.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости прилагать усилия для эффективного разрешения конфликта на начальной стадии, поскольку на более поздних стадиях разрешить конфликт с достижением удовлетворенности сторон гораздо сложнее. [9]

1.3 Методы и стили предприятия в разрешении конфликтов

Для избежания конфликтов в коллективе необходимо чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно. Для этого руководителю следует:

      соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

      регулировать по возможности объем и сложность работы; при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

      добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека;

      учитывать профессиональную подготовленность и опыт работы.

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой. Очень сильное оружие - слезы, они побуждают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять правильные меры воздействия.

Организатор конфликта - это лицо, планирующее конфликты, намечающие его развитие, предусматривающие различные пути обеспечения его участия.

Пособник конфликта - это лицо, содействующее другим участникам конфликта советами, технической помощью, другими способами.

Руководитель должен знать, что работник, который первый изложил свою версию событий, оказывает большее воздействие на слушающих. Работник, занявший в спорной ситуации позицию «жертвы», как правило, набирает больше голосов «за» в коллективе.

Психика человека несет в себе пережитое «родового сознания», когда семья, племя, род для выживания защищал «своих». Вот почему нельзя делить в коллективе на «своих» и «чужих» и держать позицию - «свой всегда прав». Руководитель не должен принимать решение, выслушав одну сторону участвующих в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно «подготовлено» расторопным и неглупым работником.

Конфликты неизбежны в любой организации, но их следует различать по своему содержанию и характеру.

В деятельности трудовых коллективов различают два типа конфликта:

      конструктивные (созидательные);

      деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, к прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты находят выражения в принципиальных спорах, дискуссиях, обсуждении ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновение таких конфликтов и разрешение их способствует развитию самого производства, выработке нового мышления, свободному высказыванию своего мнения, суждения работниками.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую из деловой сферы они переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Руководитель коллектива должен своевременно разрешить возникшую конфликтную ситуацию, чтобы не терять свободное время на долгие разборки. Функциональные последствия конфликта.  Имеется  семь  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. [5]

Дисфункционалъные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1)      неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2)      меньшая степень сотрудничества в будущем;

3)      сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4)      представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

5)      сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6)      увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7)      смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. [1]

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании структурных методов:

      целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

      изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие:

1)     Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами группы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2)       Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

        затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

        поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3) Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4)  Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5)  Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта. [15]

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие:

1) Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.