Управление конфликтами

Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные. Позитивные функции конфликта:

а) Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

б) Получение новой информации об оппоненте;

в) Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

г) Стимулирование к изменениям и развитию;

д) Снятие синдрома покорности у подчиненных;

е) Диагностика возможностей оппонента.

Негативные функции конфликта:

а) Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

б) Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

  в) Представление о побежденных группах как оврагах;

  г) Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

д) После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

е) Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. Управление конфликтной ситуацией.

 

2.1. Основные цели и стратегии управления конфликтом.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоис-ключающих позиций.

Есть три основные цели управления конфликтами:

1. Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения. 
2. «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людям в глаза.

3.  Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется продолжать с ним работать.

В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий: 
- Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания». 
- Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей стратегией действий является «сглаживание». 
- Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс». 
- Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство». 
- И, наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы, как групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодо-леть негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий явля-ется «сотрудничество».

Наибольшая сложность управления конфликтом возникает на предприятии находящемся в кризисной ситуации. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравне-нию со стационарным режимом работы руководителя.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Самая большая ошибка,  которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы эксперта-консультанта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили.

 

2.2. Структурные методы разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1 Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2 Координационные и интеграционные механизмы.Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, меж функциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3 Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеоргани-зационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности, аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

4 Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.3 Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование  несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны и их цели не реализуются.

- СГЛАЖИВАНИЕ (УСТУПЧИВОСТЬ). Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. Действия, которые соответствуют данному стилю, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.  Так можно погасить стремление к конфликту у другого человека и в результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

- ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. «Выигрыш - проигрыш» очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты: 
- Стороны чётко разделены на «мы» и «они». 
- Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения. 
- Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции. 
- Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и соответствие ценностям. 
- Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению. 
- Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению конфликтов. 
- КОМПРОМИСС. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе у которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворённости, но и нет неудовлетворённости каждой из сторон. Этот стиль типа «невыигрыш -невыигрыш». Компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

- РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - предполагает признание  разли-чия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации («Выигрыш - выигрыш»). С человеческой и организационной точек зрения данный стиль наилучший.

Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной.

Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.  Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.