Управление командной работой в подразделениях предприятия

Этапы развития команды— формирование, волнение, нормализация и продуктивная работа, которые полезны для понимания причин эффективности работы команды, также состоят из нескольких отдельных стадий. [10] 
Каждой стадии соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

В организации обычно существует несколько видов команд: 
• управленческая команда; 
• команда-подразделение (отдел, служба и прочее); 
• целевая команда; 
• проектная команда; 
• команда по оперативному решению сложных ситуаций; 
• команда по реорганизации процессов.

При создании команды, работники полагаются не только на свои собственные сила, а начинают работать как слаженный коллектив, помогая и поддерживая друг друга. Практика показывает, что стремление к общим целям делает работу команды намного результативнее. В итоге, именно сочетание индивидуальной и групповой заинтересованности позволяют добиться эффективной организации работы подчиненных.

2. Мотивация участия в командной работе

Мотив - то, что вызывает определенные действия у человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер и зависит не только от индивидуальности человека, но и от других, действующих параллельно с ним мотивов. 
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация связывается с социальным поведением человека, при этом поведение личности рассматривается как совокупность ответов (реакций) на воздействия (стимулы) внешней среды. 
В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно определить как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека изаставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту[15]. 
Мотивация в менеджменте - система стимулов, организующая работника или группу работников для активного включения в трудовую деятельность, подчинения своих личных интересов общим интересам организации и стремления к качественному достижению целей организации. 
Механизм мотивации персонала представляет собой систему социально-экономических отношений, связанных с мотивационным воздействием на отдельных работников и группы, а также совокупность функциональных и организационных структур, форм, методов, стимулов, посредством которых реализуются эти социально-экономические отношения. Структура механизма мотивации включает в себя компоненты краткосрочного и долгосрочного, индивидуального и группового мотивационного воздействия на персонал организации.[12] 
Любая организация - это неповторимое, уникальное образование с упорядоченной внутренней структурой и индивидуальными характеристиками, определенными действием целого ряда параметров , сюда относят: 
1)тип организационной культуры (включает в себя набор ценностей, образцов поведения, норм и т.д.), 
2) стадию развития организации (набор однотипных установок, фиксирующих в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации), 
3) цикл развития организации (генеральная цель и ценности фирмы в определенный временной период ее существования), 
4) преобладающий в организации тип совместной деятельности (принятый в организации способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач), и т.д. и т.п. 
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, что указанные формывоздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией. 
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди современных организаций обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. Руководитель организации должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу. Поэтому главная задача мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли свою работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями. [10] 
Также в качестве основных задач мотивации можно выделить: 
- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации процессе труда; 
- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; 
- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации 
Для решения этих задач необходим анализ: 
- процесса мотивации в организациях; 
- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними; 
- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. 
Типичный процесс воздействия на поведение включает следующие шаги: 
• Возникновение потребностей (физические, психологические, социальные); 
• Поиск путей устранения потребностей (удовлетворить, подавить, не замечать); 
Определение целей действия: 
- что я должен сделать, чтобы устранить потребность; 
- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; 
- в какой мере я могу добиться того, чего желаю; 
Осуществление действия (затрата усилий для осуществления действия); 
Получение вознаграждения за осуществление работы (ослабление мотивации к действию; сохранение; усиление); 
Устранение потребностей (прекратить деятельность; искать возможности и осуществлять действия). 
При всем многообразии методов и подходов к мотивации своюдейственность доказали четыре группы стимулов: 
• Денежные (или экономические) включают зарплату во всех ее разновидностях, льготы, кредиты, премии и т.д. 
• Целевые - предусматривают установление для личности и группы целей, способствующих решению определенной задачи организации. 
• Обогащения содержательности труда. Группа неэкономических методов стимулирования. Заключается в предоставлении людям более содержательной, перспективной работы, а также значительной самостоятельности в определении режимов труда и использовании ресурсов. Партисипативность. Термин происходит от лат. “participo” - участвую. Данные методы мотивации основаны на участии работников в управлении организацией, прибыли, собственности. [14] 
Определены два классических подхода к менеджерской мотивации : 
1. Содержательный 
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. 
2. Процессуальный 
Данный подход, основан на объяснении процессов выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Процессуальная мотивация ориентирована на трудовой процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое могут рассчитывать участники в результате качественного выполнения работы и достижения ожидаемого результата. Внимание менеджера концентрируется на выборе поведения сотрудников, способного привести к желаемым результатам. 
Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить.[12] 
Люди работают чаще всего для удовлетворения своих корыстных интересов, стремятся к материальному благополучию. Реже работа – только способ удовлетворения интереса, проявления энтузиазма. Руководитель должен создать систему бонусов, поощрений за труд. Каждый человек в команде должен знать, на что ему рассчитывать. Члену команды надо знать, что он получит и ради чего старается, изначально, а никак не после сдачи результата работы. Таким образом, используя различные способы мотивации можно простимулировать работника на качественно выполняемую работу.

3. Управление командной работой на предприятии

Сегодня успех крупной компании зависит не от одного лидера, аот команды руководителей. Но сформировать по–настоящему работоспособную, сплоченную команду не так–то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ–менеджеров, страдает вся компания. [18] 
Быть руководителем и быть лидером в организации это не всегда одно и то же. Руководитель оказывает влияние на подчиненных и их работу, опирается на должностную основу власти. Лидерство – это более сложный, специфический тип отношений, не исключающий психологическую связь, который предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. В значительной мере лидерству соответственна неформальная основа. Идеально, если руководитель имеет лидерские качества. 
Лидерство, как чисто официальное руководство, может носить авторитарный характер. В этом случае кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы, не имея фактически никаких личных прав, и изменения выбранного лидером курса уже не во власти последователей.[12]

Эффективность такой организации проявляется в том, что она способна достаточно быстро выполнять трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается в результате сплоченности вокруг лидера (полит. Лидеры: Сталин, Наполеон), пользующегося безмерным авторитетом. 
Слабой стороной такого типа отношений является то, что: 
• во-первых, любые изменения в организации зависят только от желания лидеры; 
• во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается искусственно усложнить ситуацию; 
• в-третьих, уход лидера абсолютно расстраивает ситуацию в организации (Александр Македонский). 
Несмотря на то, что такой тип руководства принадлежит к ранней стадии лидерства, он до сих пор широко распространен в бизнесе, несмотря на то, что сопряжен с большими человеческими издержками. [17] 
Непосредственно подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а на противоположном – "участие" Хотя нельзя не отметить высокую степень размытости шкалы. Ученые выделяют различные подходы к ранжированию. Так, Е.С. Кузьмин, И.Н. Волков, Ю.Н. Емельянов выделяют пять стилей руководства (дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно-организующий). И. Шипон и Т. Колларик - авторитарный, директивный, ситуационный, конформный, дезорганизующий.А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин – директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный [15].

Однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении. С одной стороны, склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться именно этот стиль. Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного от исполнителей за счет дополнительной мотивации посредством участия в управлении. Особенно, по нашему мнению, это актуально при необходимости мобилизовать интеллектуальные ресурсы команды. 
Приверженцы руководства, предполагающего участие сотрудников в управлении отстаивают необходимость децентрализации власти. В данном случае руководитель принимает решения после консультации с подчиненными; лидер и группа образуют единую социальную единицу. 
Каждый руководитель, как правило, использует инструменты всех 3 стилей, но один из них является преобладающим.[19] 
Как показывают результаты многочисленных исследований стилей лидерства, эффективность стиля руководства зависит от сложившейся ситуации. В качестве критериев при этом различные авторы указывают такие факторы, как характер взаимоотношений между подчиненными и руководителем, структурированность задачи, степень полномочий руководителя; личные качества подчиненных, воздействие внешней среды; зрелость исполнителей в отношении задачи; значение качества решения, информационная полнота, структурированность проблемы, значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения проблемы, поддержка автократичного стиля руководства, степень мотивации подчиненных, степень вероятности конфликта между подчиненными; личность руководителя, характерные особенности подчиненных, характер проблемы и т.п.

Нельзя не отметить и тот факт, что в последнее время растет число сторонников «синтетической теории лидерства». Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменные - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу. Лидерство, таким образом, образуетсякак результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.). Этот аспект очень важен в контексте развития командной работы. [11]

При оценке наиболее эффективного стиля руководства командой следует учитывать следующие факторы: 
• какой стиль руководства ближе всего руководителю: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью; 
• на какой стадии развития командных отношений находится коллектив; 
• какова природа команды: команды в зависимости от компетентности и наклонностей ее членов по-разному относятся к своему участию в принятии решений; 
• каков уровень власти руководителя: чем большей законной властью и ответственностью он наделен, тем в большей степени он может позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды; 
• насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в постановке задачи предпочтительнее демократический стиль руководства; 
• насколько велика степень влияния внешней среды: при жестко регламентированных сроках и методах строительства более приемлем автократичный стиль. 
С другой стороны, для эффективного лидера характерно следующее: 
• следует высоким этическим стандартам; 
• умеет организовывать совещания команды; 
• заботиться об информированности команды; 
• вдохновляет членов команды; 
• заботится о клиентах; 
• увеличивает благосостояние членов команды; 
• поощряет обучение и самообучение членов команды; 
• предвидит изменения; 
• способен справиться с кризисом. 
Таким образом при управлении командами предъявляет большие требования к высшему менеджменту, причем не меньшие, чем к руководителям команд. Преимущество управления командами проявляется в том, что команды принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. Вмешательство же в проблемы команд должно быть ограничено. 
В ходе выполнения первого раздела курсового проекта были изучены такие теоретические вопросы как: 
• Сущность команды ее создание и функционирование, 
• Мотивации участия в командной работе, 
• Управление командной работой напредприятии. 
Можно сделать ввод, что при создании команды требуется не только энтузиазм работников и менеджеров ,но и определенные навыки, умения обращаться в коллективе, поддерживать настроение коллектива, давать возможность работникам проявлять свой творческий потенциал , стимулировать к работе. Управление командами нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом и состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.

2. Анализ факторов командообразования на ИП «Усик К.Н.»         

2.1Специфика деятельности ИП «Усик К.Н.»       

Торговая марка OGGI появилась в 1999 году в Санкт-Петербурге и уже успела завоевать сердца модниц во всей России. «OGGI» в переводе с итальянского означает «сегодня». Это значит, что компания OGGI идёт в ногу со временем. OGGI предоставляем своим покупательницам возможность развиваться и двигаться вперёд, быть всегда в центре внимания, чувствовать малейшие изменения в мире моды. Магазины OGGI специализируются на продаже женской одежды, оригинального стиля и утонченного образа. Модели одежды OGGI разрабатываются дизайнерской группой в Санкт-Петербурге в сотрудничестве с французскими и итальянскими художниками-модельерами. Одежда OGGI -- это коллекции. Каждая коллекция одежды марки OGGI отшивается только один раз и представлена несколькими моделями каждого размера. OGGI предлагает своим клиенткам одежду из нескольких линий:

- OGGI collection выберут дамы и молодые девушки, предпочитающие классику. Классический покрой, элегантность, деловой стиль - это основные характеристики данной одежды.

- OGGI coctail - это модели вечерней одежды, которая отлично подойдет для раутов и презентаций, свадеб и других торжеств. В нарядах этой линии Вы будете чувствовать себя королевой, и никогда не останетесь не замеченной.

- OGGI ultra разработана для молодежи. Она, как и все другие коллекции соответствует последним модным тенденциям как в фурнитуре и тканях, так и в крое и технике пошива. Это модели для активных молоденьких девушек, постоянно находящихся в движении, и предпочитающих всегда вне зависимости от ситуации выглядеть стильно.

- OGGI Knits предлагает большой выбор различной трикотажной одежды, среди которой найдутся как модели для отдыха, так и для работы в офисе.

И последнее направление OGGi accessories - это огромный выбор всевозможных аксессуаров, с помощью которых Ваш наряд приобретет оригинальный и законченный вид, станет ярким и запоминающимся.

Стратегия компании - создание к началу 2012 года, розничной сети, состоящей из 500 магазинов на территории Российской Федерации площадью 100 тысяч квадратных метров.

Цели компании:

Фирменные магазины во всех городах России с населением выше 100 тысяч человек.

- Выход на рынки бывших республик  СССР в первой половине 2008 года.

- Международная экспансия.

Организационная структура относиться к магазину «OGGI» находящемуся в Северных торговых рядах, аналогичная структура у магазина «OGGI» находящегося в ТЦ «Мегаторг».