Управление карьерой

К основным подходам к  управлению карьерой относятся рассмотрение ее:

• как жизненного проекта;
• как маркетингового проекта;
• как плана управленческого пути;
• как последовательности построения процесса образования.

Активная работа по планированию карьеры способствует улучшению  постановки целей карьеры и стимулированию активного стремления к развитию карьеры.

Иногда под планированием  карьеры понимают процесс самоосознания  индивидом своих возможностей и ограничений, осуществлёния выбора, идентификации целей, относящихся к карьере, разработки программы обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и умений, требуемых для выполнения тех или иных работ, составления календарного плана достижения отдельных этапов развития карьеры.

Управление карьерой понимается как непрерывный процесс  подготовки, реализации и мониторинга  планов развития карьеры. Выявленные закономерности управленческой карьеры свидетельствуют  о возможности и необходимости, программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие, минимизировать отрицательные последствия.

Основными этапами планирования являются: оценка, анализ возможностей, выбор карьерных целей, реализация карьерных планов, оценка результатов и коррекция планов .

Принципы планирования карьеры:

• от желаемого конечного результата (цели) к средствам;
• долгосрочное планирование с последующей конкретизацией;
• обоснованность;
• активный поиск ресурсов;
• выявление оптимального пути.

Методы целевого управления получили широкое распространение  на практике. Однако результаты внедрения  этих методов часто не обеспечивают достижения желаемой эффективности  системы управления. Одно из объяснений этого связано с тем, что внедрение целевого управления увеличивает объем выполняемых работ и повышает ответственность менеджеров за ее результаты, но не дает им достаточных преимуществ служебного роста. Известно также, что цели организации часто не совпадают с личными целями менеджеров. Разрыв между личными целями менеджеров и целями организации может быть преодолен путем долгосрочного планирования управленческой карьеры.

Процесс планирования управленческой карьеры при внедрении целевого управления в компании должен включать, следующие этапы:

Самооценку менеджеров с целью выявления системы  ценностей, на базе которой они определяют для себя предпочтительное направление  развития личности и управленческой карьеры.

Разработку долгосрочных личных, профессиональных и управленческих целей. Планирование достижения целей требует выполнения детального анализа перспективных ситуаций и выявления факторов, как способствующих, так и препятствующих достижению промежуточных целей.

Анализ системного окружения  и выявление возможностей для  развития карьеры. Эти факторы зависят от экономической ситуации в стране и ее влияния на темпы развития организации. Необходимо учитывать также факторы, обусловленные анализом внутренней обстановки в компании и перспективами развития карьеры вышестоящих менеджеров.

Выявление условий, способствующих и препятствующих достижению целей.

Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для  того, чтобы менеджер путем сознательных усилий смог получить необходимые знания и умения, развить качества, необходимые  для успешного выполнения своих функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей перспективе.

Разработку альтернативных вариантов стратегии развития карьеры. Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных  и отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками личности менеджера.

Оценки реализуемости  стратегии и корректировку целей. На этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей карьеры характеристикам  личности руководителя, если стратегия не может быть им реализована, производится корректировка целей⁶.

Оценку и выбор предпочтительного  варианта развития карьеры.

Выбор краткосрочных  целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:

• карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации;
• краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера;
• текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей;
• сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;
• формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения;
• карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании;
• постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в. зависимости от их полезности для достижения долговременных целей.
• Внедрение плана развития карьеры, и согласования его со службой управления персоналом.
• Коррекцию реализации плана карьеры (по срокам и фактическим результатам).

Рассмотренная схема  стратегического управления карьерой менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание этапов и даже их последовательность могут варьироваться.

1. Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.

2.4 Практическая рекомендация по управлению карьерой менеджеров

В организациях с численностью сотрудников до 200 человек, целесообразно  применять горизонтальные перемещения  работников с одного рабочего места  на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.

Горизонтальные перемещения  необходимо проводить в течение  всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства⁷.

В целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации⁸.

Можно выделить следующие  положительные черты ротации:

• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;
• снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые черты ротации  состоят в следующем:

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.

Политика в области  управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации⁹.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью  пяти показателей:

• текучести управленческих кадров;
• количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;
• продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;
• численности и качества резерва на выдвижение;
• количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки  складываются на основе реальной и  прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию  и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как  состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При  этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия  оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового  резерва производится согласно "Положению  о формировании кадрового резерва". Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе  планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе  планирования индивидуальные цели согласовываются  с целями конкретного подразделения  и организации в целом, анализируются  возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления  проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение  уровня развития личностных характеристик  менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий  обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый  этап включает:

• определение возможных путей развития организации на 2 года;
• выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;
• определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);
• составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);
• систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;
• выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;
• составление матрицы карьерного пути.