Управление качеством в логистике

4) диспетчеризация потока - непрерывное  отслеживание перемещения и изменения каждого объекта потока и корректировка его параметров;

5) обеспечение надежности потока;

6) формирование всех видов обеспечения  и обслуживания потока, т.е. его  инфраструктура;

7) использование современных технических  средств управления - контроля и регулирования параметров потока;

8) координация действий всех  участников, занятых формированием  и управлением потоком, включая  непосредственных и опосредованных;

9) осуществление управления потоком  и достижения цели с минимальными  затратами используемых ресурсов;

10) соблюдение комплекса экологических  требований.

Перечисленные принципы вполне применимы  к управлению качеством. Таким образом, первоочередной задачей логистики  является формирование потока.

Отсюда возникает необходимость логистизации качества. «Под логистизацией понимается процесс формирования потока или представление управляемого объекта в виде потока для оптимизации его параметров»³. Иными словами, логистизация есть процесс подготовки объекта или системы к использованию принципов и методов логистики.

 

Преобразования 90-х годов дали мощный импульс для развития комплекса экономических наук, среди которых особо важное место занимает логистика. К настоящему времени в результате интенсивных исследований накоплен огромный объем научной информации, вследствие чего логистика стала дифференцироваться по различным направлениям - функциональным и отраслевым. В настоящее время и в России пришло понимание необходимости соизмерения качества и затрат. Именно из этого и формируется система управления качеством в логистике. Качество - это проблема не только технико-технологическая, но и экономическая. Поэтому уровень качества должен быть экономически оправдан для определенных условий предоставления той или иной услуги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Обеспечение качества услуг в логистике на основе стандарта ISO 9000

2.1. ISO 9000

Серия стандартов ISO 9000 разработана  комитетом ISO на основе британского  стандарта BS 5750 и впервые опубликована в 1987 году. Ревизия проводится каждые пять лет. Во многих странах ISO 9000 является государственным стандартом. Ему полностью соответствует российский стандарт ГОСТ-Р ИСО 9000 и европейский стандарт EN 29000. ISO 9000 является международным стандартом системы качества. В нем определяются общие методы, которые используются при построении такой системы качества, чтобы гарантировать полное удовлетворение потребностей клиента. Стандарт применяется именно к системе качества, а не к конечному продукту или услуге. Реализация системы качества должна определяться задачами, продукцией, процессами и индивидуальными особенностями конкретной организации. Отличительной чертой стандарта является то, что построенная на его основе система качества не является застывшим механизмом. В самом стандарте заложены требования постоянного улучшения в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента. Хотя желание внедрить систему качества обычно исходит от высшего руководства компании, реализация, в конечном счете, зависит от участия каждого сотрудника. Поэтому успешное применение ISO 9000 означает еще и фактическое согласие всего коллектива работать по определенным и понятным законам.

 

 

 

 

 

2.2 Качество услуг в логистике

В стандарте ISO 9000 качество определяется как совокупность характеристик  объекта, относящихся к его способности  удовлетворить установленные и предполагаемые потребности. Для компании осуществляющей транспортные, складские или смешанные услуги конкретные обязательства контракта выступают в роли установленных потребностей клиента. Например, компания обязуется доставить груз по назначению, сохранить его в определенных условиях, переупаковать груз в другую тару. В будущем клиент ожидает, что перевозчик сократит время простоя, снизит цены за хранение, расширит сеть доставки и так далее. Важно, что в этом описании потребностей клиента слово качество не встречается. Таким образом, введенное определение качества не является тривиальным. При этом качество имеет доступное проверке измерение.

 

2.3. Причины потери качества

Распространенной ошибкой является кажущаяся очевидной мысль о том, что предоставление качественных услуг очень дорого. Наоборот, невыполнение условий контракта ведет к дополнительным расходам материальных и человеческих ресурсов направленных на устранение ошибок. Например, систематические срывы графика перевозок приводят к нереализованным возможностям, потере клиентов, репутации и места на рынке. Другими словами, ценой потери качества является само существование компании. Еще одно заблуждение - это попытка тотального контроля над персоналом для достижения качества. Опыт говорит: в 80% случаев проблемы качества вызваны потерей управления компанией. Типичны следующие ошибки высшего руководства:

- неверные установки, руководство обычно настроено на быстрое и легкое решение;

- недостаток образования, вера в модные, часто бесполезные программные продукты,

- недостаток времени, иногда вследствие тотального контроля над персоналом,

- самодовольство, вера в то, что предыдущие успехи определят будущее.

Как же обеспечить качество? Только осознанная высшим руководством необходимость перемен в системе управления производством может привести к новому качеству. Система понимается персоналом, правильно применяется, получает необходимые ресурсы и является эффективной, выпускаемая продукция и услуги действительно удовлетворяют запросам и ожиданиям клиента, учитываются потребности общества и влияние на окружающую среду, основное внимание уделяется предотвращению проблем, а не их выявлению после возникновения.

Такая система помимо прямых плюсов, связанных с качеством, будет  иметь и много косвенных. Повышается дисциплина, сокращается непроизводительный труд, облегчается работа с клиентами.

 

          2.4.Подготовка  и прохождение сертификации

Следование стандарту ISO 9000 при  разработке и внедрении системы  качества является добровольным стремлением руководства компании. Именно руководство несет ответственность перед клиентом за соответствие стандарту. Сертификация просто устраняет необходимость множества дополнительных проверок, которые могут потребоваться клиентами. Если сертификат выдан признанным в мире сертификационным обществом, то потребитель услуг получает максимально возможную гарантию того, что его запросы будут удовлетворены. Однако чтобы получить такой сертификат, нужно провести большую работу по внедрению реальной системы качества. Сертификация является лишь последним пунктом в правильной последовательности действий:

1) оценка существующей системы качества на соответствие ISO 9000;

2) определение необходимых изменений;

3) подготовка программы обеспечения качества;

4) определение и внедрение новых процедур;

5) подготовка руководства по качеству;

6) подготовительная встреча с аудитором для анализа документации;

7) аудит;

8) получение сертификата.

Для внедрения системы качества компания может обращаться к опытным  консультантам. Важно, чтобы консультанты одновременно не были аудиторами.

 

Многие российские компании сегодня  столкнулись с глубочайшим кризисом доверия со стороны западных партнеров. Практически перекрыт доступ на финансовые рынки. При этом страдают и те компании, которые могут успешно работать. Большой страновой риск мешает объективно оценить российскую компанию как возможного контрагента или объект инвестиций. В этих условиях система качества, построенная в соответствии с ISO 9000 и сертифицированная признанным в мире сертификационным обществом, приобретает особое значение. По существу, наличие такой системы подтверждает способность высшего руководства управлять компанией и говорит о стратегических планах. Работа с подобной компанией всегда будет считаться менее рискованной. Именно поэтому в настоящее время внедрение системы управления качеством не роскошь, а средство выживания в условиях жесткой конкуренции.

 

 

2. Анализ предприятия «Omnibus»

Предприятие Omnibus Берлинских транспортных предприятий (Berliner Verkehrsbetriebe – BVG) является самым большим предприятием общественного транспорта с крупнейшим автобусным парком в Германии. Его филиалы находятся во многих странах Европы, в том числе и в России.  В данной работе рассматривается главный в России московский филиал. Управление большими транспортными потоками без потерь – проблема большая, но решаемая.

В 2007 году на предприятии было занято 5400 сотрудников, благодаря которым  осуществлялась ежедневная перевозка  пассажиров на 164 дневных и 56 ночных маршрутах общей протяженностью 3200 км. При этом было задействовано 1350 автобусов, а общее количество остановок по всем маршрутам равнялось 6700. Общая протяженность на всех пассажирских маршрутах составила 97 млн км.

Чтобы выдержать конкуренцию, менеджмент предприятия разработал комплекс мер для повышения производительности труда. К таким мерам относится использование автобусов, специально оборудованных для инвалидов (низкий порог, выдвижные поручни и пр.), двухэтажных автобусов, создание автобусных экспресс-линий, а также реализация специальных программ. В результате автобусные парки превратились в сервисные центры. А ввод в эксплуатацию электронной системы управления транспортным средством, поддерживающей спутниковую навигацию, повысил надежность и точность движения автобусов.

 

2.1. Эффект внедрения системы управления качеством

Повышение эффективности при одновременном  снижении численности сотрудников  невозможно без внедрения новых  методов управления, к которым  относятся: создание расчетных профит-центров (в том числе по каждому маршруту) и внедрение расчетных цен внутри предприятия, а также система управления качеством, которая четко регулирует продукты, функции. В результате внедрения системы управления качеством получили экономический эффект. Во-первых, сэкономили затраты за счет повышения надежности, более рационального использования транспортных средств, а также оптимизации рабочих мест в автобусных парках. Во-вторых, повысили доходы за счет большей степени удовлетворенности клиентов и улучшения конкурентных позиций, что подтверждают проведенные тендеры.

 Повышение производительности  труда на 25% произошло в первую  очередь за счет снижения количества  сотрудников, занятых на перевозках  пассажиров (с 5266 в 2003 году до 3881 водителей в 2007 году), а также  за счет передачи определенного объема работ дочернему предприятию. Удалось также сократить ремонтный и административный аппарат. Закрытие ремонтных мастерских на территории предприятия и объединение ремонта со службой движения в одно целое было бы невозможно без четкой организации системы управления качеством. Только за счет закрытия ремонтных мастерских на территории двух предприятий сэкономили десятки миллионов евро. Благодаря модернизации транспортных средств и повышению качества ремонта удалось снизить за тот же период количество автобусов с 1617 до 1376. Безусловно, это сказалось на структуре ценообразования и производительности труда.

Полезным дополнением к документации по системе управления качеством  стал словарь по управлению качеством. В него вошли все определения, термины и сокращения, которые используются на предприятии.

 

 

 

2.2. Единая система управления качеством

Когда несколько лет назад в  сфере общественного транспорта появились термины Система Управления Качеством и Полное Управление Качеством, возник конфуз. Первоначально многие зациклились на том, как описать качество услуги, как ее измерить и сделать контролируемой. Но со временем все поняли, что управление качеством не рассматривает качество услуг в сфере общественного транспорта, а скорее регулирует процессы, результатом которых являются услуги надлежащего качества.

Чтобы достигнуть желаемых целей, предприятие Omnibus осознанно решило использовать стандарт DIN EN ISP 9000, поскольку модель, заложенная в нем, отражает, с одной  стороны, системный подход, а с другой стороны, оставляет пространство для поиска и принятия собственных решений. Международный стандарт для систем управления качеством DIN EN ISO 9000 содержит минимальные требования к зонам ответственности и методам, принятым на предприятии, которые обязательно нужно регулировать.

Если у предприятия на первом плане стоит сертификация как  таковая, то требования ISO будут выполняться, пусть даже формально и с наименьшими  затратами. Но в результате это может  привести к лишней бюрократии, которая вряд ли пойдет на пользу предприятию.

Поэтому на Omnibus с самого начала было принято решение использовать систему  управления качеством для дальнейшего  развития структурной организации  и процессов на предприятии, способствующих достижению производственных целей. Ориентация на DIN EN ISO 9000 оправдала себя, так как она делает организационную структуру прозрачной и позволяет оптимизировать ее.

Основным достижением стала  возможность включения всех подразделений  предприятия (службы движения, ремонтные  мастерские, планирование маршрутов, школы обучения вождению, коммерческие службы) в систему управления качеством. Таким образом, удалось избежать «островных» решений, и все сотрудники стали работать по единым методическим инструкциям.

Естественно, успех проекта был обеспечен рядом факторов:

- поддержка руководства и тесная  координация со всеми предприятиями  и центральным управлением в  рамках проекта ISO 9000/KVP;

- единый подход для всей системы  управления, не допускающий возникновения  «островных» систем управления качеством;

- создание структуры, которая  отвечает за качество (ответственные  за качество, модераторы KVP, внутренние  аудиторы) внутри уже существующей  структуры; 

- мероприятия по обучению, которые  распространяют идеи управления  качеством «сверху вниз» и способствуют пониманию готовности к сотрудничеству;

- развитие системы качества  с помощью руководителей соответствующих  подразделений и отделов и  внешних консультантов; 

- привлечение сотрудников к  разработке системы через информационные  мероприятия и создание рабочих групп;

- определение стандартов и характеристик  качества, их измерение, исследование  причин и проведение системных  улучшений. 

После подтверждения действенности  Системы Управления Качеством проект сертифицировали и направили  в региональные подразделения. Теперь главной задачей стало дальнейшее развитие системы управления и системы полного управления качеством.