Управление изменением мотивации на ОАО «Пластик»

                

Рис 2. Модель Надлера - Ташмена 
 
 
 

Таблица 3 - Анализ элементов изменения 

Элемент	Текущее состояние	Желаемое состояние
1. Задачи.	Недостаточно  эффективная работа по причине низкой мотивации сотрудников	Повышение эффективности  работы при помощи внедрения мотивационного менеджмента.
2. Люди.	Квалифицированный персонал	Высококвалифицированный персонал с четкой мотивацией.
3. Организационная  структура.	Функциональная (отделы, цехи, участки).	Смешанная ( на базе функциональной и продуктовой структуры).
4.Организационная  культура	Культура процесса –ориентирована  на производственный процесс.	Хорошо потрудился, хорошо отдохнул –ориентирована на повышение эффективности производства и удовлетворенность потребителей.
5. Окружение	Рынок комплектующих  изделий из пластмассы, аэрокосмической,  судоходной, электротехнической промышленности и товаров народного потребления.	Занятие лидирующих позиций на рынке современных и наукоемких автокомпонентов.
6. Видение	-	Повышение мотивации  сотрудников, сплочение коллектива, как следствие достижение поставленных задач организации.

                         
 
 
 

2.2.  Модель Курта Левина 
 

        Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Поэтому необходимо установить баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Для анализа ситуации, предшествующей изменению К.Левин предложил модель, которую он назвал «Анализ поля сил». Суть ее заключается в том, что в каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил (Рис. 3):

-движущих

-сдерживающих

 

Рис. 3.   Анализ поля сил К. Левина 

           Изменения происходят в случае  нарушения этого равновесия до  тех пор, пока опять не восстановится равновесие.

Потенциал изменений - существующий опыт других предприятий. В нашей ситуации в качестве потенциала изменения мы можем использовать опыт успешного изменения других предприятий, нанятые на предприятие консультанты- психологи по мотивационному менеджменту. 

 Движущими силами являются: 

1.  Материальные стимулы – необходимо объяснить подчиненным принятую на предприятии систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Необходимо  подробно разъяснить сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи, дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. 

2. Ясность и определенность цели - необхдимо сделать задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников, чем их опыт или размер комиссионных. Можно достичь больших результатов, если помочь сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно. 

3. Нематериальные стимулы-  мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.). 
 
 

4. Благоприятные условия для личностного и карьерного роста - повышение требований к специалисту, не подкрепленное условиями для его профессионального роста, снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями. 

Сдерживающими силами являются:

1.  Корпоративная культура - необходимо  изменить существующую традицию и корпоративную культуру  на предприятие. Надо поддержать позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Как этого достичь на практике? Во-первых, можно выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

2. Слабая коммуникация между руководством и персоналом - необходимо  усилить взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Необходимо  организовать работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Невозможно менеджеру  повысить мотивацию человека, с которым он редко видится.

3. Отсутствие  индивидуальной ответственности  за результат – здесь существует   прямая связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации.

4. Загруженность  работой – нежелание дополнительно  заниматься обучением в условиях  аврала 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Выбор стратегии  изменений

 
 

        Известные американские специалисты Джон Коттер и Леонард Шлезингер, обобщив опыт огромного числа успешных и неуспешных организационных изменений, указали следующие основные причины сопротивления изменениям:

• узкособственнические интересы
• непонимание и недостаток доверия
• различия в оценке ситуации
• низкий уровень готовности к изменениям
• влияние коллег
• усталость от изменений
• предыдущий неудачный опыт изменений.

     К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала  при проведении организационных  изменений эти авторы относят  следующие группы стратегий:

• информирование и обучение
• участие и вовлечение
• помощь и поддержка
• переговоры и соглашения
• манипулирование и преувеличение роли
• явное и неявное принуждение.

     Следует с особой осторожностью использовать последние две стратегии, позволяющие, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же стратегиями уменьшения сопротивления, лежащими в основе методик наиболее сложных и глубоких преобразований организационной культуры, системы ценностей организации являются методы широкого информирования, активного участия и вовлечения, а также оказание помощи и поддержка. Исходя из этого для снижения сопротивления изменениям нам необходимо  применить стратегию - участие и вовлечение так как она подходит для наших целей (таблица 4).

Таблица 4 - Стратегия снижения сопротивления изменению 

Стратегия	Область применения	Достоинства	Недостатки
Участие и вовлечение	Когда силы сопротивления значительны	Развитие чувства  сопричастности	Требует большого времени

 

     Темп  изменения выберем медленный, так как необходимо значительное привлечение людей (экспертов) и разработка системного подхода к мотивации персонала . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.  Разработка программы  изменений 

3.1.  Осуществление программы изменений 

        На предыдущих этапах, мы провели  подготовительные мероприятия для  изменения, такие как :

              1. осознание необходимости изменений

              2. определения уровня изменений

              3. определения сил, действующих при изменении

              4. выбора стратегии.

        Теперь мы можем приступить к разработке и осуществлению программы изменения, которая состоит из следующих этапов:

1. размораживание
2. изменение
3. замораживание
4. оценка

      Размораживание - на этом этапе необходимо дать полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать время людям привыкнуть к идее об изменении , признать прошлые заслуги участников изменений

На этом этапе необходимо выполнить следующие действия :

1. Провести совещание с менеджерами структурных подразделений, и объяснить  им цели и задачи предстоящих изменений.

2. Назначить  ответственных за изменения.

3. Провести собрание , на котором необходимо объяснить подчиненным принятую на предприятии систему вознаграждений и открывающиеся перед каждым перспективы.

4. Отметить перед  всем коллективом заслуги передовиков  производства .

5. Для того, чтобы дать всю информацию будем печать все сведения в заводской газете. 

       Изменение - фактически реализация стратегии изменений. На этом этапе необходимо выполнить следующие действия :

1. Материальное стимулирование - подписать приказ об индексации заработной платы. На первом этапе на десять процентов будет повышена заработная плата основным и вспомогательным рабочим-повременщикам. Проблемы поддержания покупательной способности заработной платы сегодня по-прежнему актуальны, - отмечает администрация ОАО «Пластик», - тем более, что уровень инфляции в стране остается стабильно высоким, а уровень заработной платы в большинстве отраслей экономики, труда стабильно низким. Индексация — это повышение содержания реальной заработной платы, связанное с ростом потребительских цен. Она производится в целях социальной защиты работников предприятия. Это свидетельство реальной защиты руководства холдинга и завода о повышении материального благосостояния тружеников предприятия.

2. Подписать приказ о сохранении социальных льгот.

3. Поиск специалистов по мотивационному менеджменту .