Управление инвестиционными проектами

Поэтому устанавливаются границы колебания нормы прибыли.  Нижняя граница - это тот минимальный уровень, ниже которого норма прибыли не  должна падать независимо от того,  каков ожидаемый объем прибыли от проекта и каковы финансовые ресурсы  корпорации. Помимо  минимальной  нормы прибыли обычно устанавливается на достаточно длительный период (5-10 лет)  также  стандартная (нормальная) норма прибыли, приемлемая для корпораций.      

Минимальная норма прибыли рассчитана из уровня доходности ценных бумаг,  ставок по долгосрочному кредиту и т.п., так как вложения инвестиций в ценные бумаги, банковские операции и пр.  являются альтернативой  инвестиционных проектов производственного характера.      

Необходимо отметить,  что  минимальная норма прибыли возрастает с увеличением степени инвестиционного  риска  и  может достигнуть очень высокого уровня для венчурных проектов (25% и более).

 

 

1.2 Управление инвестиционными  проектами

Управление проектом - это деятельность по планированию, организации, координации, мотивации и контролю на протяжении всего жизненного цикла проекта с применением системы современных методов и техники управления, главная цель которой - обеспечение эффективной реализации определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектом представляют также как системную модель, состоящую из трех взаимосвязанных блоков:

1. Субъектов управления;

2. Объектов управления;

3. Процессов управления осуществления  проекта.

Сущность планирования разработки и реализации проекта состоит:

1) в определении и согласовании  во времени содержания всех  работ по выполнению проекта;

2) в определении эффективных методов и способов использования ресурсов всех видов, необходимых для реализации проекта;

3) в установлении эффективного  взаимодействия между всеми участниками  и исполнителями проекта.

Планы разрабатываются на всех этапах реализации проекта: от разработки концепции проекта, при принятии решений по выполнению проекта и разработке его отдельных частей и этапов, включая составления контрактов, и заканчиваются при его завершении. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдельных частей, потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, финансовых и т.д. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с минимально-возможными затратами, при высоком уровне исполнения.

Процесс планирования реализации проекта является непрерывным, он продолжается в течение всех фаз осуществления проекта до его завершения и охватывает все виды работ: проектирование, закупку материалов и оборудования, подписания контрактов, создания продукции и т.д.

План реализации проекта определяется исходя из размеров и сложности самого проекта, а также его особенностей.

При осуществлении проекта выделяют обычно четыре основных плана. Рассмотрим содержание каждого из них.

Концептуальный план. Определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и пути достижения поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются все направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и потребности в них. Такой вид плана обычно называют бизнес - планом. Это первый и основной план, определяющий во многом судьбу всего проекта. К его разработке следует отнестись со всей серьезностью. На этом этапе планирования должны быть четко определены конечные результаты и дана их оценка.

Стратегический план. Определяет поэтапное планирование реализации проекта. Обычно стратегический план проекта устанавливает:

1) целевые этапы и основные  точки контроля, сроки ввода объектов  и объемы выпуска продукции;

2) сроки завершения комплекса  работ;

3) организации - исполнителей и  порядок их взаимодействия;

4) поэтапные потребности в поэтапных, трудовых и финансовых ресурсах.

Текущий план. Уточняет сроки выполнения работ, потребности в ресурсах, сроки выполнения работ по отдельным исполнителям.

Оперативный план. Еще более детализирует задания исполнителем на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки. Планы детализируются по отдельным комплексам работ и исполнителям. Это подготовительные, проектные, строительные работы, освоение производства. Этот план может корректироваться с учетом возникающих изменений.

В управлении проектом выделяют три подхода:

•   функциональный;

•   динамический;

•   предметный.

Функциональный подход включает организацию планирования, контроля и координации всех основных функций управления.

Динамический подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их реализации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения целей.

Предметный подход состоит из определения непосредственных объектов управления и обеспечения такого их использования, при котором достигаются намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например, возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы, финансовую, оперативную и иную деятельность.

Система управления инвестиционным проектом включает организационную структуру управления, методы и инструменты управления. Организационная структура включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функциональные, комбинированные, матричные и проектные.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоящего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов.

Данная структура обеспечивает четкую оперативность, надежный 
контроль за реализацией принятых решений, отсутствие двойного 
подчинения. Однако для ее реализации необходим высокий уровень компетенции руководящих работников и   значительный   объем   текущей   информации.   Кроме   того,   надо учитывать, что при линейной структуре управления проектом, как правило, снижается инициатива работников.

Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы.

При такой структуре управления повышается качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре руководитель проекта единолично принимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако, такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая. При слабой матрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта – высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет достаточных полномочий по управлению специалистами

При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые несут непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера – координатора.

При жесткой матрице менеджер – координатор несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выполнения проекта снижается.

Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной команды или группы управления, которой руководит менеджер проекта. Такая структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д.

Данная структура управления применяется при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов.

 

 

 

 

1.3 Оценка эффективности и возможные риски инвестиционных проектов

Эффективность проекта и оценка риска является важной составляющей управления проектами. Для крупных проектов необходим тщательный расчет риска с использованием специального аналитического аппарата. Для простых и мало - затратных проектов достаточно провести экспертную оценку рисков

Ограниченность инвестиционных ресурсов вызывает необходимость их эффективного использования. При этом могут быть две постановки задачи рационального использования инвестиций:

- если объем инвестиций для осуществления проекта задан, то следует стремиться получить максимально возможный эффект от их использования;

- если задан результат, который надо получить за счет вложения капитала, необходимо искать пути минимизации расхода инвестиционных ресурсов.

Экономическая эффективность инвестиционного проекта — это категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников.

Осуществление успешных инвестиционных проектов увеличивает внутренний валовый продукт (ВВП), который затем делится между участниками проекта — акционерами, работниками предприятий, банками, бюджетами разных уровней и др. Поступлениями и затратами этих участников определяются различные виды эффективности инвестиционного проекта. Рекомендуется оценивать следующие виды эффективности проекта.

1. Эффективность проекта в целом. Оценка эффективности инвестиционного проекта в целом обычно производится с общественной и коммерческой позиций, причем оба вида эффективности рассматриваются с точки зрения единственного участника, реализующего проект за счет собственных средств.

Цели оценки эффективности проекта в целом:

определение потенциальной привлекательности проекта для возможных участников;

поиск источников финансирования.

Виды эффективности инвестиционного проекта в целом:

общественная (социально-экономическая) эффективность проекта;

коммерческая эффективность проекта.

2. Эффективность участия  в проекте. Участниками проекта могут быть предприятие, реализующее проект, и его акционеры; банки, осуществляющие кредитование проекта; лизинговая компания, предоставляющая оборудование для проекта, и т.д. Проект может затрагивать интересы структур более высокого порядка (отрасль, регион и т.п.), которые способны весьма существенно повлиять на его реализацию. Проект может быть общественно значимым и требовать поддержки федерального, регионального или местного бюджетов.

Наличие нескольких участников инвестиционного проекта предопределяет несовпадение их интересов, разное отношение к приоритетности различных проектов. Для каждого участника характерно формирование специфических потоков денежных средств для расчета показателей эффективности и, как следствие, возможное несовпадение результатов оценки и решения об участии в проекте. Поэтому следует определить эффективность проекта для каждого непосредственного участника.