Управление и лидерство в ХХI веке

Управленческая власть как  система представляет собой совокупность властных ресурсов, имеющихся у руководителя как в результате занятия им определенного  должностного положения, так и в  силу проявляемых им профессиональных и личных качеств. То есть  управленческая власть имеет как должностную  основу, так и личностную.

              В рамках совокупности должностной  и личностной основ власти  существуют первопричины появления  источников власти – это основания  власти, которые заключаются в  возникновении отношений зависимости  в связи с необходимостью реализации  интересов и удовлетворения потребностей  субъектов отношений управления⁴. И именно различные формы зависимости порождают ресурсы управленческой власти, выступающие как права, возможности и способности оказывать решающее управленческое воздействие и выражающие готовность управляющего субъекта властвовать, а управляемого – подчиняться.

          Властные ресурсы используются  руководителем для реализации  того общего интереса, носителем  которого он является. Применяются  они определенными способами,  которые выступают как средства  властного воздействия.

         Таким образом, в системе управленческой  власти можно выделить:

• Должностную и личностную основы;
• Основания власти;
• Источники власти;
• Средства власти.

Эта система отражена в таблице 1.1 (см. Приложение 1).

Итак,  система управленческой власти предполагает: основы власти (должностную и личностную); основания власти, в качестве которых выступают различные формы зависимости; источники власти, включающие право, возможность, способность влиять в различных системах зависимости; средства власти, которые различаются исходя их оснований управленческой власти.

1.2. Лидерство как  особая форма управленческой  власти

   Современная  практика  показывает, что ни один фактор  не обеспечивает сегодня большую   пользу для организации, чем  эффективное лидерство. Лидеры  сильны в определении целей  и задач для организации, координации,  обеспечении межличностных контактов  с подчиненными и выборе оптимальных,  эффективных путей решения тех  или иных проблем. Очевидно, что  организации, где наличествуют  лидеры, могут достичь всего этого  гораздо успешнее, чем организации  без лидеров.

              Слово «лидер» происходит от  английского lead (вести). Значит, лидер  – это ведущий за собой,  идущий впереди. Лидер – член  организации, обладающий высоким  личным статусом, оказывающий сильное  влияние на мнение и поведение  окружающих его людей, членов  какого-либо объединения (организации)  и выполняющий комплекс функций  руководства. 

      Лидерство  определяют как процесс социального  влияния, при котором лидер  ищет добровольного участия подчиненных  в деятельности по достижению  организационных целей (Шрисхайн), или как процесс оказания влияния  на групповую активность, которое  направлено на достижение целей  (Стогдилл)⁵. Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фидлер).

      Лидерство  можно определить как тип управленческого  взаимодействия, основанный на наиболее  эффективном для данной ситуации  сочетании различных источников  власти и направленный на побуждение  людей к достижению общих целей.  Из этого определения следует,  что лидерство является функцией  лидера, его последователей и  ситуационных переменных.       

           Феномен лидерства в широком  смысле   коренится в самой  природе человека и общества. Оно  основывается на определенных потребностях сложноорганизованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

В широком смысле все официальные менеджеры – это лидеры. Однако в узком смысле быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных  и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается  на более разнообразных источниках воздействия. Такой процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Это уже не должностная, не правовая, а культурная, моральная сторона власти.   Отношения «начальник – подчиненный» заменяются отношениями «лидер – последователь».

Различие между менеджером и  лидером  проводится по многим позициям  в таблице 1.2 (см. Приложении 2).

Исследования показывают, что значительная часть  менеджеров во многом обладает лидерскими качествами⁶.

           Лидерству в значительной мере  свойственна неформальная основа. Некоторые авторы сводят его  в целом к неформальному   руководству. «Руководство, - пишет,  в частности, Р. Л. Кричевский,- феномен, имеющий место в системе  формальных (или, как еще говорят,  официальных) отношений, а лидерство  – феномен, порожденный системой  неформальных (неофициальных) отношений.  Причем роль руководителя заранее  определена «на табло» социальной  организации, оговорен круг функций  реализующего ее лица. Роль лидера  возникает стихийно, в штатном  расписании учреждения, предприятия  ее нет. Руководство есть социальный  по своей сущности феномен,  а лидерство – психологический».

  Однако, если считать, что лидерство - это новый тип отношений управления, то его нельзя свести только к психологическому феномену. Лидерство использует все источники управленческой власти, на повестку дня выдвигается не формально - бюрократическое подчинение, а реальное (то есть добровольность, желание выполнить руководящую волю)⁷.

             Итак, проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный».

1.3. Подходы к  проблеме эффективного лидерства

           Поскольку лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей, необходимо ответить на  вопрос: какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

            Один из вариантов ответа даёт  поведенческий подход, который   создал основу для классификации  стилей руководства или стилей  поведения. Согласно данному подходу,  эффективность лидерства (руководства)  определяется не личными качествами  руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий  подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом  поведении руководителя, желающего побудить  людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако затем стало ясно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, должен меняться и соответствующий стиль.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между  ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и  т.п. Допущения лидера относительно подчиненных, определяющие  его стиль, были сформулированы Дугласом Макгрегором (профессором Массачусетсского технологического института) в теориях X и Y .

В соответствии со взглядами  Макгрегора принцип, который выведен  из теории «Х» - это управление как внешний контроль (автократический стиль). Напротив, теория «У» основана на принципе интеграции, при котором отдельные личности достигают собственных целей и целей всей организации (демократический стиль)⁸.

К. Левин выделил и классифицировал  следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации  акцент делается на степень влияния  подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

В свою очередь Р. Лайкерт  сопоставил различные типы организационных  структур и  предложил четыре стилевых типа:

• Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;
• Второй тип - благожелательный и авторитарный;
• Третий тип - консультативно - демократический;
• Четвертый тип – основанный на участии.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс изучению стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений.  Группа ученых, работавшая в университете штата Огайо, разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структурированию задач и вниманию к подчиненным. Было выявлено, что  руководители могут вести себя с  разной степенью внимания к подчиненным  и к структурированию проблем.

  Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блэйком и Дж. Маутон, которые построили «управленческую решетку» (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке 1, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, а горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Блэйк и Маутон описывают  средние и четыре крайних позиций  решетки, как:

1.1 — «страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — «авторитет — подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — «организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — «команда». Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность. Блэйк  и Маутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства — оптимальным стилем  — было бы поведение руководителя  в позиции 9.9: такой руководитель  сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности⁹.

Более поздние исследования показали, что в эффективности  руководства решающую роль могут  сыграть дополнительные факторы. Эти  ситуационные факторы включают потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия  среды, а также имеющуюся у  руководителя информацию. Поэтому теория лидерства обратилась к ситуационному  подходу.  Результаты  исследований показывают, что аналогично тому, как  разные ситуации требуют различных  организационных структур, так должны выбираться и различные способы  руководства — в зависимости  от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер  должен уметь вести себя по-разному  в различных ситуациях.

Вклад в рассмотрение этих проблем внесла модель Ф. Фидлера, которая  сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

• Отношения между руководителем и членами коллектива.
• Структура задачи.
• Должностные полномочия.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства  и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами: