Управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте

Данная ситуация повлекла за собой возникновение множества проблем например, задержки платежей и увеличение вероятности крупных хищений. Кроме того, обработка сумм с большим количеством знаков усложняла работу при росте инфляции. Таким образом, основной целью ЦБ РФ стало достижение международных стандартов, таких как, защищенность, прозрачность и адаптивность.

Для  достижения поставленной цели Центральный банк принял программу информатизации, подготовленную ведущими зарубежными фирмами. Было принято решение о реализации в Иркутске предложений корпорации IBM, которая имела большой опыт в создании информационных систем для коммерческих и центральных банков во всем мире. Для реализации этого проекта были привлечены субподрядчики из Западной Европы и США. Был заключен контракт, который стал первым для корпорации IBM в России.

ГУ ЦБ РФ, являющееся достаточно иерархичной структурой, выступило в роли организации-заказчика.

Основной целью проекта для всех его участников стало создание эффективной, современной, защищенной, автоматизированной и развивающейся банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркутской области.

Что касается распределения ролей и ответственностей в выполнении проекта, то Д. Армстронг, который прежде работал в IBM UK, был назначен директором проекта, что послужило причиной тому, что все участники команды управления проектом первоначально были из этой же организации. Постоянным местом работы директора проекта стала Москва.

Б.Торнтон, так же являющийся представителем компании IBM UK, стал менеджером проекта. Его постоянным местом работы стал Иркутск.

Основные задачи менеджера проекта:

• создание, реализация  и использование системы управления проектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта;
• управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов;
• взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руководства;
• подготовка и проведение совещаний по управлению проектом;
• самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказчиков, поставок оборудования и программного обеспечения, выполнение монтажных и пусконаладочных работ, обучение обслуживающего персонала и конечных пользователей;
• обще руководство подготовкой и согласованием проектной документации, приемочными испытаниями системы и ее частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону, запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием;
• обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске;
• согласование возникающих  вопросов с представителями месных и центральных властей;
• управление персоналом команды (численный состав команды доходил до 30 человек);
• управление коммуникациями и конфликтами как в команде проекта, так и в проекте в целом [24,186].

В скором времени появилась необходимость в участие в проекте опытных и квалифицированных российских специалистов. Вследствие этого произошла смена руководителя проекта Дж. Кларка на А. Товба, который начинал свою деятельность с должности стажера.

В команду проекта вошли как временно привлеченные специалисты, так и команда управления проектом, состав которой приведен ниже:

• директор проекта;
• руководители проекта от IBM и заказчика;
• системный архитектор от IBM;
• ведущие технические эксперты от IBM;
• руководители подпроектов от IBM, субподрядчиков и заказчиков;
• администраторы проекта;
• переводчики [24,30].

Основными путями осуществления руководства коллективом являлись организационное планирование, подбор кадров, поощрения при четком распределении ответственностей, задач и ролей.

Демократический метод руководства, по мнению руководителей проекта, являлся наиболее подходящим для успешного осуществления проектной деятельности.

Доказательством того, что команда проекта была сформирована успешно, является тот факт, что спустя десять лет многие участники коллектива из разных стран продолжают общаться и находятся в дружеских отношениях.

В управлении данным проектом было применено планирование по вехам и календарно - сетевое планирование с применением MS Project. Кроме того, был создан центральный проектный архив, для сохранения в нем всех проектных планах в различных видах.

Детальное планирование осуществлялось путем декомпозиции работ по подпроектам, работам отдельных сотрудников и пакетам работ.

Деятельность участников проекта координировалась посредствам обсуждений первоначальных планов и их возможной корректировки. Мониторинг и контроль над работой проводились на совещаниях руководителей проекта и подпроектов, при возникновении необходимости исполнители были так же приглашены. По результатам совещания создавался протокол в соответствии форме, утвержденной руководителями проекта. Данный протокол отсылался всем участникам проекта и заинтересованным лицам и сохранялся в центральном проектном архиве.

Что касается системы управления изменениями, она была достаточно жесткой. Для принятия изменений была определена система действий, представленная ниже.

В запросе на изменения описывались суть предлагаемого изменения, причины его необходимости, последствия его исполнения и то, какое влияние окажет это изменение на другие элементы системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 - Процедура управления изменениями

В ходе исполнения проекта возникли некоторые сложности в организации коммуникации участников проектной команды, причиной чего стал международный масштаб проекта, в котором принимали участие специалисты из Лондона, Москвы, Иркутска, Вены и других городов. Для устранения этих трудностей были созданы новые для того времени средства коммуникации, например, прямая международная телефонная связь, осуществлялось подключение заказчика к глобальной корпоративной сети связи IBM и Интернету. Языковой барьер так же стал серьезной трудностью, для преодоления которой проводилось обучение сотрудников иностранным языкам, и была организована служба переводчиков.

Таким образом, можно выделить основные трудности, возникшие при реализации данного проекта, и его возможные факторы успеха, которые представлены в таблице.

 

 

Таблица 3- Проблемы и факторы успеха при реализации проекта

 

Проблемы	Факторы успеха
1.Недостаточное количество опыта сотрудников в выполнении проектов подобного рода.	1.Высокая заинтересованность  заказчика и его активная позиция.
2. Языковая проблема.	2.Высокий уровень профессионализма  сотрудников ЦБ РФ.
3.Культурные различия.	3.Четкая система распределения  функций и ответственностей по  ролям.
4.Различия в деловой  культуре.	4.Система делегирования  полномочий.
5.Разница в социальном  и материальном положении.	5.Система поощрения руководителей  исходя из результатов работы.
6.Разница в образовании  и уровнем развития технологий.	6.Равноправие и партнерство.
7.Отдаленность некоторых  участников проекта от своего  места проживания, влекло за собой  психологические трудности.	7.Большая сосредоточенность  участников проекта на поставленной  перед ними задачи.

И наконец, нельзя не отметить важность избранного руководством демократического стиля управления персоналом. Это стало одной  из причин успешного выполнения проекта, так как каждый сотрудник был уверен в том, что:

• руководство выслушает и учтет его мнение;
• при возникновении каких-либо личных проблем, руководство пойдет навстречу для их разрешения;
• успехи и достижения каждого участника команды будут отмечены либо материально, либо морально;
• каждый сотрудник имеет право на ошибку, но за бездействие, возможно, последует наказание;
• осознание каждого члена коллектива, что они делают одно большое дело, и что от каждого зависит результат проекта (это было достигнуто путем проведения руководством частых формальных и неформальных совещаний, пятиминуток, обсуждений последних новостей и перспектив развития);
• руководство следит за поддержанием благоприятной и комфортной атмосферы в команде (для этого даже были выделены специальные материальные средства);
• руководство не будет сваливать свои ошибки на участников команды, а само понесет за них ответственность;
• каждый член команды будет огражден от необоснованных претензий.

Проект был завершен успешно. Все цели и задачи, поставленные участниками проекта, были достигнуты в рамках запланированного бюджета. Автоматизированная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области была сдана в эксплуатацию в 1995 году и успешно работала в течение нескольких лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Наиболее важным фактором для успешной реализации проекта является эффективно сформированная команда проекта.

В данной работе были рассмотрены основные методы и подходы формирования команд в проектном менеджменте. Некоторые из них используются уже многие годы, другие подходы только начинают применяться в практике управления проектами.

В заключительной главе данной курсовой работы на примере ГУ ЦБ РФ был рассмотрен пример реализации крупного проекта. Были выделены предпосылки проекта, его участники и их цели, определены роли и распределение ответственностей, предметная область, а так же проанализированы основные проблемы и факторы успеха данного проекта.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- взаимоотношение сторон  и отношения внутри команды  проекта играют значительную  роль для успешного окончания  проекта( конфликты внутри коллектива могут обесценить уже достигнутые задачи);

- особенно важно установление  партнерских отношений, учет интересов  всех сторон и заинтересованность  заказчика в проекте;

- определение зон ответственности  и делегирование полномочий оказывают  непосредственное влияние на  результаты работы;

- забота об участниках  проекта и система поощрений  так же являются важными факторами  успеха всего проекта.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами. Российский опыт. СПб.: Вектор, 2006.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. – СПб.: Питер, 2009.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. – 8-е изд. – М.: Академия, 2010.
4. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. Мн., 2001.
5. Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П.  и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами./Под ред Воропаева – М.:COBHET, 2001.
6. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.
7. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.
8. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.
9. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.
10. Грей К.Ф.,  Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.
11. Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2003.
12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993.
13. Ильина О., Песоцкая Е. Определение ролей участников проектной команды. [Электронный ресурс]. Режим доступа к статье: www.projectmanagement.ru
14. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. – Справочник по управлению персоналом, 2002.
15. Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. – Справочник по управлению персоналом, 2001.
16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке./ В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2008.
17. Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного Симпозиума "Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха", Санкт-Петербург, сентябрь, 14 - 16, 1995 г.
18. Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2009.
19. Михеев Владимир. Современная команда менеджмента проекта [Электронный ресурс]. Режим доступа к статье: www.sovnet.ru
20. Питер Ройш. Командный менеджмент. Мн., 2004.
21. Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными проектами. М., 2002.
22. Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.
23. Фатхутдинов Р.А.. Инновационный менеджмент. М., 1998.
24. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
25. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня – М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – (Серия: Библиотека журнала «Управление персоналом»).
26. Эдвард Йордан. Путь камикадзе. Проблемы формирования проектной команды [Электронный ресурс]. Режим доступа к статье: www.projectmanagement.ru
27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: МГУ, 2001.
28. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М».
29. David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley& Sons, Inc.,New York, 1996.
30. Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®).4-ое издание, 2008.