Управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте

                          

Содержание

 

Введение

Глава 1. Классические подходы управления человеческими ресурсами и формирования команд в проектном менеджменте

1.1 Определение и признаки  команды проекта

1.2 Процессы руководства  командой проекта

1.3 Традиционные подходы  формирования команд

Глава 2. Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте

2.1 Модели команд

2.2 Управление виртуальными  командами

Глава 3. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ – проекта

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время множество организаций сталкиваются с такой проблемой как неэффективно сформированный штат сотрудников, что, в свою очередь, влечет за собой повышение издержек, высокий уровень текучести кадров и низкую трудовую дисциплину. Для избежания негативных последствий нужно четко представлять суть проекта, над которым компания работает, и  находить наиболее эффективные методы формирования команды проекта.

«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией» [8,c.16].

В теоретической части данной работы рассмотрены  признаки и особенности команд проекта, модели команд, а так же классические подходы и современные тенденции формирования команд в проектной деятельности.

Таким образом, цель работы – выявить наиболее действенный метод становления команды для успешного достижения целей при реализации какого-либо проекта.

Предметом данной курсовой работы является формирование управленческой команды в проектном менеджменте.

Объектном исследования выступил ЦБ РФ,  целью которого была реализация крупного IT-проекта, для чего было необходимо сформировать эффективную команду менеджеров проекта.

Актуальность к вопросу формирования управленческих команд в проектной деятельности обусловлена возрастающей значимостью человеческих ресурсов в функционировании организации. По результатам множества опросов менеджеров в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды.

При выполнении работы применялись методы анализа общественной практики, синтеза, сравнительный анализ, а так же статистические и другие методы обработки и обобщения информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Классические подходы управления человеческими ресурсами и формирования команд в проектном менеджменте

 

1.1 Определение и признаки  команды проекта

Эффективное управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте предполагает такие процессы как:  формирование, управление и руководство командой проекта. Одним из основных понятий проектного менеджмента является команда проекта. Как  правило, роли и ответственность за выполнение проекта распределены между всеми членами команды, что позволяет им принимать участие в планирование и принятии решений, а это, в свою очередь, оказывает благоприятное влияние на выполнение проекта. Таким образом, команда проекта - это группа сотрудников, находящаяся в подчинении руководителя проекта и непосредственно работающая над выполнением проекта. Она является важным звеном структуры проекта, так как именно команда обеспечивает осуществление его  замысла.

Члены каждой команды должны обладать определенными навыками, которые можно разделить на три группы.

1. Профессиональные навыки;
2. Навыки принятия решений;
3. Навыки межличностного общения.

Опираясь на все вышесказанное, можно выделить некоторые отличительные черты управленческой команды. Прежде всего, это готовность к нововведениям, стремление к развитию и достижение успеха в выполнении общей цели. Кроме того, в процессе выполнения проекта в команде происходит обмен опытом, навыками и знаниями. Успешное завершение проекта невозможно без сплоченности команды, они должны стать единым целым, но при этом необходимы условия для проявления инициативы каждого члена команды. Безусловно, конфликты - обычное явление почти в любом коллективе или группе людей. Конфликт – это отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона настаивает на принятии именно ее точки зрения. Обычно, конфликт ассоциируется с чем-то негативным (ссорами, войной), но это не всегда так. Часто конфликт может привести к повышению эффективности, например, во время конфликтной ситуации многие люди высказываю свою точку зрения, тем самым они удовлетворяют свои личные потребности в уважении коллективом и помогают выявить большее число альтернатив решения проблемы. Существует четыре вида конфликтов в организации [1,5,6].

 

 

 

 

Рисунок 1-Основные виды конфликтов

1) Внутриличностный конфликт. Обычно такой конфликт может возникнуть, когда требования к работе противоречат его личным ценностям и потребностям.

2)Самый распространенный  тип конфликта - межличностный конфликт. Обычно этот конфликт возникает  между руководителями по поводу  ограниченных ресурсов, человеческих  ресурсов, капитала и др.

3)Конфликт между человеком  и группой может возникнуть, когда  правила, установленные неформальной группой, противоречат принципам и ценностям отдельного человека.

4)Межгрупповой конфликт. Примером может послужить наиболее  распространенный конфликт между линейным и штабным персоналом [2,3,13].

Управленческая команда не является  исключением, поэтому очень важно своевременно отслеживать конфликтные ситуации путем мониторинга команды проекта. Таким образом, наиболее значимой отличительной особенностью управленческой команды является ориентация на личность, а именно на желание, потребности, интересы, способности и опыт человека. Это в свою очередь создает благоприятные условия для повышения эффективности каждого члена команды.

Формирование управленческой команды несет в себе как положительные, так и отрицательные моменты. «Плюсы»:

- команда способна решить  поставленные задачи и достигнуть  цели значительно быстрее;

- разносторонность членов  команды помогает принять нестандартные  и неординарные решения, путем  совместного генерирования идей;

- взаимообмен опытом, знаниями  и навыками способствует личностному  и профессиональному росту членов  управленческой команды;

- повышение имиджа и  статуса организации, что увеличивает  количество заказчиков.

К «минусам» можно отнести:

- необходимы затраты времени на формирование и создание команды;

- повышение расходов (обучение членов команды, увеличение заработной платы и др.);

- эффективность деятельности управленческой команды зависит от атмосферы и отношений, царящих в коллективе;

- сложности, возникающие при замене члена управленческой команды [7,10,26].

Таким образом, управленческая команда определяется эффективностью, стремлением показать высокие результаты и достигнуть общей цели.

 

 

 

1.2 Процессы руководства командой проекта

Первый процесс управления командой проекта это – разработка плана управления человеческими ресурсами. В ходе этого процесса происходит определение и закрепление документально ролей и ответственностей членов команды. Роли могут быть поручены как группе людей, так и одному человеку. Кроме того, на этом этапе выявляются необходимые навыки, и создается план управления обеспечением проекта персоналом, который включает графики набора и высвобождения сотрудников.

На разработку плана управления человеческими ресурсами могут оказывать влияние организационная структура или организационная культура, рыночная ситуация, правила управления персоналом и существующие человеческие ресурсы.

Каждый член управленческой команды должен четко понимать свои задачи и зону ответственности. Кроме того, необходим один человек, отвечающий за выполнение определенной части проекта. Для осуществления этого, как  было сказано выше, необходимо документальное закрепление, которое можно проделать тремя способами.

Первый способ или тип это – иерархическая диаграмма, в которой отображена организационная структура, включающая в себя все отделы, группы или команды, и под каждым отделом указана сфера ответственности, задачи и цели.

Второй тип – матричная диаграмма. Она позволяет  отобразить зависимость между членами команды и операциями. Данный формат особенно удобен, когда в команде имеются внешние и внутренние ресурсы, так как матричная диаграмма четко разделяет поставленные цели и роли членов команды.

Третий тип – текстовые форматы. Это могут быть различные документы, например «должностные инструкции», в которых обычно прописаны обязанности, компетенция, квалификация и другое [9, 30].

Рисунок 2 - Форматы определения ролей и ответственности

Источник: 2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание.

Следующим процессом после разработки плана управления человеческими ресурсами является набор команды проекта. Существует несколько факторов, способных оказывать влияние на этот процесс, например, организационная структура, наличие информации об опыте работе, квалификации и стоимости человеческих ресурсов и методы управления человеческими ресурсами.

Существует несколько методов набора команды проекта. Бывают ситуации, когда все члены команды предварительно назначены, например, по результатам конкурса за ними было закреплено участие в проекте. Но чаще всего набор команды влечет за собой ведение командой управления переговоров с внешними организациями, поставщиками, другими командами управления, функциональными руководителями и др. Отсутствие необходимого количества человеческих ресурсов способно негативно повлиять на качество, сроки, удовлетворенность заказчика проекта и, в результате, даже  отменить его выполнение. Если у компании, выполняющей проект, возник недостаток штатных сотрудников, то она может нанять необходимых специалистов из сторонней организации на условиях субподряда.

Таким образом, в ходе этого процесса важно, чтобы руководитель проекта эффективно и результативно вел переговоры с людьми, занимающими определенные должности и обладающие соответствующей проекту квалификацией.

Третий процесс разработки плана управления человеческими ресурсами – развитие команды проекта. Развитие команды проекта – это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта [11,30]. Только слаженная командная работа может привести к успешному завершению проекта. Важную роль здесь играет менеджер проекта, который должен создавать благоприятные условия для работы  в команде. Он должен постоянно мотивировать свою команду, ставить задачи и вовремя вознаграждать за их успешное выполнение, тем самым обеспечивая обратную связь и поддержку. Доверие внутри команды и коммуникация способны повысить шансы на успешное завершение проекта.

Существует теория, согласно которой можно выделить пять основных стадий развития команды проекта, которые представлены ниже.

  

 

 

 

Рисунок 3-Стадии развития команды проекта

1)Формирование (членам команды  сообщаются сведения о проекте, их роли и обязанности);

2)Шторм (определяется подход  к управлению проектом);

3)Урегулирование (члены команды меняют некоторые свои привычки ради эффективной коллективной работы);

4)Результативность (достигнув эту стадию, команды способны спокойно разрешать возникающие проблемы);

5)Завершение (завершение  проекта и переход к следующему).

Таким образом, развитие команды проекта – это процесс установления эффективной коммуникации внутри коллектива, повышение квалификации членов команды, и как следствие, создание условий для успешного выполнения проекта.

Последний процесс – управление командой проекта. Для этого процесса важными являются навыки коммуникации, способность урегулировать конфликты и руководить, а так же ведение переговоров. В ходе этого процесса осуществляется контроль над действиями членов команды, помощь в решение проблем и урегулировании конфликтных ситуации.

Управление командой проекта включает такие процессы как наблюдение и обсуждение. Основной целью их использования является получение сведений об атмосфере в коллективе, проблемах и достижениях, а так же результатах проектной деятельности.