Управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте

Для того, чтобы выявить наиболее сильные стороны членов команды и эффективно их использовать, менеджер проекта должен обладать навыками межличностных отношений. Самые распространенные и часто используемые представлены ниже.

• Лидерство необходимо, чтобы вдохновлять и мотивировать членов команды на успешное выполнение проекта, формировать цели, задачи и видение проекта.
• Влияние – процесс, в ходе которого менеджер, взаимодействуя с членами команды,  способен изменить их отношение, представления и установки к выполнению проекта.
• Эффективное принятие решений принятие решений подразумевает способность проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом.

Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

○ необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь;

○ необходимо придерживаться процедуры принятия решений;

○ необходимо изучать факторы среды;

○ необходимо развивать личностные качества членов команды;

○ необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; и

○ необходимо управлять возможностями и рисками [15,16,25],

Опираясь на все вышесказанное, можно определить, сформирована ли команда по таким признакам как: все члены коллектива осознают свои задачи, цели и зону ответственности, команда дисциплинирована и способна самостоятельно принимать решения и справляться со всеми трудностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Традиционные подходы формирования команд

В этой части работы будут рассмотреть традиционные методы и подходы формирования эффективной команды. 

• Системный подход. Системный анализ является методикой системного подхода для усовершенствования системы управления персоналом. Этот подход направлен не  только на изучение системы управления человеческими ресурсами в целом, но и на некоторые ее составляющие такие как: организационная структура, методы управления персоналом, а так же цели и функции. Кроме того, системный подход позволяет выявить связи между этими составляющими и окружающей средой. Для управления людьми этой внешней средой может являться как другие  подсистемы этой организации (примером может послужить подсистема управления внешними хозяйственными связями), так и другие организации, например, потребители, поставщики и др.
• Метод аналогий. Суть данного подхода заключается в том, что структура предприятия создается на основе рассмотренных группой экспертов прямых или косвенных аналогий данного предприятия.
• Экспериментально-аналитический подход. Согласно этому методу команда может быть сформирована экспериментальным путем. Это предполагает внесение изменений и анализ сформированной команды до тех пор, пока она не будет наиболее эффективной.
• Параметрический подход. Определяются параметры и характеристики, которые должны соответствовать членам группы и только после этого осуществляется подбор коллектива.
• Блочный подход. Сначала создаются небольшие группы, которые можно назвать «блоками», и лишь потом формируется команда путем их объединения.
• Моделирование. Эта модель предполагает формирование команды, опираясь на существующую научную экономическую модель.
• Структуризация целей. Изначально определяются цели и задачи, исходя из которых, формируются команды.
• Опытный подход. Этот подход имеет множество сходств с экспериментально-аналитическим методом, разница лишь в том, что оценку дает не группа экспертов, а руководитель, опираясь на результаты деятельности.
• Метод творческих совещаний. На творческих совещаниях сами работники принимают решения о формировании команды либо осуществлении каких-либо изменений.

Существует еще множество других подходов, но нельзя четко определить, какой из методов наиболее эффективный. Одни методы подходят для команд, которые находятся на начальной стадии формировании, другие – для изменения уже сформированных команд.

Менеджер группы должен четко понимать, какими ресурсами должна обладать его команда, чтобы сформировать эффективную команду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте

 

2.1Модели команд

Командообразование – это процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды) [28, c.152].

На практике компании и организации используют обычно четыре основных типа моделей команд, классификация которых производится исходя их содержания их работ.

1. Команды, выполняющие или создающие что-либо новое, ранее не осуществляемое в компании. Обычно они не долгосрочны и их деятельность определяется сущностью проекта, т. е решение и достижение новых и уникальных задач.
2. Команды, чья деятельность осуществляется по средствам контроля, аудита, контроллинга и оценки качества.
3. Команды, которые постоянно принимают участие в деятельности организации. Примером могут послужить производственные команды, команды продаж и команды, выполняющие повторяющиеся работы.
4. Команды, сформированные на высших уровнях управления организацией.

В таблице, представленной ниже, приведены наиболее распространенные примеры команд.

 

 

 

Таблица1-Примеры классификации команд

 

Источник – «Профессионал управления проектами» http://www.PMProfy.ru

 

Кроме того, есть много других классификаций по различным признакам. Например, функциональные и творческие. В первом типе команд все члены группы равны между собой, обладают равными правами, выполняют одну функцию и подчинены общему руководителю. К примеру, рабочие бригады. Что касается творческих команд, то в них обычно входят люди с разнообразными навыками и способностями. Такие группы нацелены на достижение разовой задачи. Примером могу послужить команды проектной деятельности.

Так же команды могут быть классифицированы по количеству состава:

 

 

 

 

Рисунок 4-Классификация команд по количественному составу

• маленькие команды, в состав которых входит менее четырех человек;
• средние команды, состоящие из 5-9 человек;
• большие команды, включающие более чем десять человек.

Выделяют еще формальные и неформальные команды, постоянные и временные, однородные и неоднородные.

Что касается проектных команд, то обычно выделяют три вида.

1. Команда проекта - команда, создаваемая на период выполнения проекта, целью руководителя данной команды является выработка стратегии для успешного завершения проектной деятельности.
2. Команда управления проектом – команда, непосредственно осуществляющая управленческие функции в течение всей проектной деятельности.
3. Команда менеджмента проекта – команда, во главе которой стоит главный менеджер проекта. Такая команда так же, как и команда проекта создается только на время исполнения проекта, ее основными задачами являются разработка стратегии и ее реализация, а так же осуществление ситуационного менеджмента [20,22].

Такое разделение необходимо для четкого закрепления различных прав, полномочий, ответственности и долей прибыли за участниками проекта. Особенно эффективно это будет при долгосрочных проектах или при большом количестве участников проекта и разногласии их интересов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Управление виртуальными командами

В настоящее время в ходе развития и внедрения  современных технологий, глобализации, изменений системы потребностей и многих других факторов возможности компаний и организаций значительно расширились. Сегодня сотрудники одной компании могут жить в разных городах или даже странах,  говорить на разных языках и принадлежать к разным культурам. Все это возможно благодаря формированию виртуальной команды. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью,  где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии [9,20,30]. При работе в виртуальных командах сотрудники используют электронные средства коммуникации, такие как электронная почта, интернет - конференции и совещания через Интернет.

Основными предпосылками создания виртуальных команд являются:

• Изменения на рынке труда;
• Рост числа специалистов, предпочитающих работать удаленно и неполный рабочий день;
• Горизонтальные организационные структуры;
• Глобальная конкуренция;
• Аутсорсинг;
• Система организации труда ориентирована на групповую работу;
• Рост квалификации и узкая специализация специалистов.

Виртуальные команды многим отличаются от классических команд. Во-первых, члены команды могут так же состоять в других командах и быть сотрудниками других организаций. Во-вторых, виртуальные команды в отличие от классических команд постоянно терпят изменения, поэтому членство в таких командах не является постоянным. В-третьих, виртуальные команды обладают сложной структурой подчинения, причиной этому служит удаленность членов команды друг от друга и разница во времени.

Управление виртуальными командами имеет особенности, достоинства и недостатки, которые будут представлены в таблице ниже.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки управления виртуальными командами

 

«Минусы» управления виртуальной командой.

«Плюсы» управления виртуальной командой.

Удаленность сотрудников друг от друга приводит к возникновению трудностей в организации коммуникаций. Например, разница во времени становится причиной изменения рабочего графика сотрудника, чтобы подстроить его под второго сотрудника. Отсутствие полного доверия между сотрудниками. В классических коллективах люди пересекаются в неформальной обстановке или просто могут поговорить на отвлеченные темы во время перерыва, тем самым уровень доверия у людей, работающих вместе повышается. Недостаток доверия приводит к разрозненности коллектива и повышению числа конфликтных ситуаций.

Разнообразие по составу и структуре позволяет получить разнородный опыт, посмотреть на задачу с другой стороны, тем самым возникает возможность для накопления новых знаний. Компания может использовать знания эксперта, независимо от расстояния. Сотрудники, работающие дома, так же смогут принимать участие в выполнении проекта. Привлекать к участию в проекте людей с ограниченными возможностями. Сокращение командировочных расходов. Формирование команды из исполнителей, работающих в разные смены или часы. Наличие свободы мотивирует сотрудника подходить к выполнению задачи более творчески. Повышается конкурентоспособность. Возникает доступ к новым рынкам и технологиям.

 

Для организации совместной работы в виртуальной команде и налаживания коммуникаций необходимо иметь специальное программное обеспечение:

- управление проектами (MS Project)

- управление документами (Google Docs)

- организация совместной  работы (Skype +)

- управление персоналом (TimeLine)

Система оперативного управления персоналом «Таймлайн»  дает возможность распределить сотрудников по проектам, вести учет рабочего времени и осуществлять контроль над выполнением текущих задач и организовать обмен информацией для команды проекта[12,17,19].

Сценарий работы этой системы:

 

Рисунок 5 -Типовой сценарий работы исполнителя

Основные цели данной системы управления персоналом представлены ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 -Дерево целей системы «Таймлайн»

К преимуществам применения системы «Таймлайн» можно отнести, прежде всего, повышение эффективности (в среднем на 20%), так же она является удобным инструментом для организации удаленной работы и работы с распределенными командами. Кроме того, данная система оперативного управления персоналом – средство коммуникации для команды проекта и средство контроля и анализа работы для руководителей.

Для того чтобы устранить сложности в управлении виртуальными командами в первую очередь необходимо наладить коммуникации и принять меры, которые помогут упростить и стимулировать взаимодействие между сотрудниками. Так же важно, чтобы руководитель осознавал всю важность навыков командной работы и применял их на практике. Кроме того, управлять такой командой значительно сложнее, поэтому каждый член коллектива должен быть способен принимать важные решения и брать на себя ответственность, когда это необходимо.

Таким образом, использование виртуальных команд на сегодняшний день очень актуально, но лишь при правильном подборе процессов управления организатором, эта команда будет эффективной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ - проекта

В 1993 году у Центрального банка возникли трудности в обеспечении оперативной, достоверной и безопасной работы информационных систем. Для осуществления платежа клиентам приходилось сначала оформлять все необходимые документы, а потом приносить их в бумажном виде в рассчетно-кассовые центры. После того, как эти документы обрабатывались в рассчетно-кассовых центрах, их направляли в региональные центры информатизации, где эти данные так же обрабатывались и лишь после этого осуществлялись платежные операции в различные регионы.