Управление адаптацией персонала на предприятии

     Гарантия  занятости в большей степени  зависит от хода производства и объема выпускаемой продукции. В этом плане  на работников ОАО «ЗМА» распространяются те же решения, что и на всех камазовцев.

     Для выявления уровня удовлетворенности персонала факторами производственной среды мы опросили сотрудников ЗМА проработавших 1 месяц – 28 человек. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 10 дней работы на заводе и второй этап проводился среди работников проработавших на заводе один месяц.

     Уровень удовлетворенности факторами производственной среды через 10 дней работы (см. приложение 3, табл. 1) колеблется от 72,4% (достаточность  инструмента) до 93,1% (наличие места  для хранения инструмента), а через  месяц колеблется от 14,8% (размер зарплаты) до 96,4% (отношения между коллегами). В целом, удовлетворенность новичков работой на ЗМА повышается: если после первой недели на заводе указали, что завод им нравится 58,6% новых работников, то через месяц удовлетворенность заводом повышается до 64,3%.

     При оценке факторов производственной среды (см. приложение 3, табл. 2) работники наиболее негативно оценили следующие факторы (учтены распределения ответов работников, давших ответ на поставленный вопрос):

• низкий размер заработной платы – 63,0%
• низкая информированность о ближайших перспективах развития – 14,8%
• возможность повышения квалификации – 10,7%
• плохое обеспечение инструментом и оснасткой – 10,7%
• обеспеченность планов материально – техническими ресурсами – 7,1%
• состояние оборудования и качество его обслуживания – 7,1%
• возможность питания на работе – 7,1%
• оснащение рабочего места – 7,1%.

     Новички отмечают высокий уровень удовлетворенности:

• отношениями с коллегами -96,4%,
• руководителем - 96,4%,
• качеством планирования работы – 92,9%,
• своевременностью доведения задания (плана) – 89,3%,
• обеспеченностью техдокументацией – 82,1%,
• оценкой качества работы – 75,0%.

     Средний уровень удовлетворенности отмечен  по вопросам:

• загруженность работой – 60,7%
• ритмичность работы – 57,4%
• обеспечение инструментом и оснасткой – 57,1%

     За  первый месяц работы большинство  работников получили зарплату до 3000 руб. (41,4%). Это значительно ниже уровня ожиданий по заработной плате (при приеме на работу 37,9% работников рассчитывали на зарплату от 3000 до 5000 руб.).

     Критический уровень удовлетворенности новичков отмечается по одному фактору –  размер заработной платы – 63,0%. В  процессе трудоустройства кандидату  называется уровень оплаты труда  при максимально благоприятных  условиях: выполнение плана, полный размер премии. Основная причина данной оценки – имеющийся уровень зарплаты не достаточен при дороговизне жизни.

     Было  проведено исследование целью, которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив. Процесс трудоустройства (см. приложение 4. таб. 3) большинство адаптантов оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра – 6,95 оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый.

     Результат удовлетворенности всеми факторами  производственной среды таков. Более  половины адаптантов – 57,1% намерены лучше  осваивать свой участок работы. 53,6% адаптантов – заинтересованы в повышении  квалификации.

     Отделом по работе с персоналом разработана  брошюра, которая выдается каждому  новому работнику в которой содержится вся необходимая информация о истории завода микролитражных автомобилей, нормативные документы завода, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка завода, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера завода, если Вы молоды, необходимые телефоны.

     На  наш взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий  ряд мероприятий:

• выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.
• доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также снизить уровень травматизма на производстве.
• справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

      Заключение 

     В данной дипломной работе нами рассмотрена  проблема адаптации работника и  организации на конкретном предприятии. Процессы, происходящие на ЗМА типичны  и для других предприятий города, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести  кадров и их неудовлетворенность.

     Адаптация – это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда.

     Выделяем  основные цели адаптации работников:

• возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.
• уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
• вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
• сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
• экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
• снижение издержек по поиску нового персонала.
• формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

     Проведенный анализ показал, что успешность адаптации  зависит от целого ряда условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

     Не  все вышеперечисленные условия  успешности адаптации имеют место  на ЗМА, а именно: не доработана система  премирования персонала; не все рычаги стимулирования работников используются в полной мере, следствием чего является то, что система мотивации не достигает поставленных целей.

     В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации  адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению  сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации.

     Несмотря  на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс  управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации^.

     Цель  планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается  в создании предпосылок и условий  для успешного освоения сотрудником  основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в  целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

     Проведенный анализ мониторинговых исследований по оценке уровня удовлетворенности работников социальными условиями труда  и факторами производственной среды  предприятия, социальный мониторинг работы адаптантов показал, что основные задачи, которые были поставлены перед системой адаптации решены, а именно: экономия времени непосредственного руководителя и коллег; развитие у новых работников благоприятного и позитивного отношения  к работе, чувства удовлетворенности  трудом; снижение чувства дискомфорта, тревожности у новых сотрудников; сокращение периода приспособления новых работников к требованиям  и условиям труда на предприятии; уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

     Не  в полной мере достигнуты следующие  цели: закрепление нового работника  в ОАО «ЗМА», повышение их мотивации.

     Несмотря  на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда  возросла, работники не уверены в  завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

     Новые работники отмечают высокий уровень  удовлетворенности: отношениями с  коллегами, руководителем, качеством  планирования работы своевременностью доведения задания (плана), обеспеченностью  техдокументацией, оценкой качества работы.

     На  оптимизацию адаптации оказывают  большое влияние первые контакты с предприятием и его службами при трудоустройстве. В целом, удовлетворенность  адаптантов работой на ЗМА повышается.

     На  наш взгляд для повышения эффективности  адаптации персонала на ОАО «ЗМА»  необходимо провести следующий ряд  мероприятий:

• выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации.
• доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности.
• справедливая система поощрения.

     Как видно из вышеперечисленного, совершенствование  существующей системы адаптации  нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень  текучести, уровень брака, сокращение числа поломок оборудования и  инструмента, сроки выхода на средний  уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

     Список  использованной литературы

1. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА  – М, 1999. - 650 с.
2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.
3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. ЮНИТИ, 1998 - 422 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
6. Волгин А.п., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2003 – 543 с.
7. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 1998 - №13 – стр. 46
8. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр. 53-58.
9. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2001-№ 6 – стр. 46.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с.
11. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
12. Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 – 684с.
13. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ – М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 – 601 с.
14. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2004 - №13 - стр. 53-56.
15. Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 - 304 с.
16. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент/ – М:, Изд. ЮНИТИ, 2001 – 431 с.
17. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2000 - №11-12 – стр. 50-53,
18. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия/ – М.: Изд. ИНФРА-М, 1999-586 с.
19. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999 -421 с.
20. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002 – 389с.
22. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова – Ленина, 2004 – 232 с.
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ – М.: Изд. Дело, 2001 – 397 с.
24. Плешин И.Ю. Управление персоналом/ – М.: Изд. Прогресс, 2002 – 485 с.
25. Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией/– М.: Изд. ИНФРА, 2002 – 445 с.
26. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ – М.: Изд. ГАУ, 2003. – 452 с.
27. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ – М.: Изд. АКАЛИС, 2003. – 631 с.
28. www.businessvoc.ru
29. www.ethopsyhology.narod.ru
30. www.jargon.ru
31. www.top-personal.ru