Управленческие полномочия и их реализация

2)проявить инициативу  и самостоятельность;

3)развить себя как личность;

4)продемонстрировать  окружающим собственные возможности,  повысить в их глазах свой  престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

5)наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий  как для директора  так и для исполнителя.

Однако бывают и сопротивления делегированию  полномочий. Среди причин этого можно  выделить следующие:

-излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

-непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

-неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;

-нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

-и, наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные, в  свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания  принимать дополнительную ответственность  можно выделить наиболее распространенные:

-отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

-недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

-нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

-формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

 

Заключение

Изучив данную тему ,я  сделала выводы,что процесс делегирования начинается с определения проблем,которые стоят перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально мoгyт быть делегированы, уточнения риска и выигрыша , связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных.

Эффективность процесса делегирования полномочий определяется во многом разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения  полномочий по различным "этажам" власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов  управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации. 
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Управление и руководство - это те функции, которые никак  не совместить со стремлением сделать  все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

В заключение приведем слова  Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».