Управленческие полномочия и их реализация

Тема «Управленческие  полномочия и их реализация»

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность управленческих полномочий и их виды.

1.1  Понятие полномочия  о ответственность  в управлении

1.2 Расщепление и рациональное  перераспределение прав, обязанностей  и ответственности между субъектами управления.

1.3 Виды полномочий

Глава 2. Делегирование полномочий,его проблемы,централизация и децентрализация

2.1 Централизации и децентрализации

2.2 Основные принципы делегирования полномочий

Глава 3. Процесс делегирования полномочий на практике

3.1 Организационная характеристика  ООО "Компания Термоспецмонтаж"

3.2 Делегирование полномочий в  процессе на примере ООО "Компания Термоспецмонтаж"

Заключение

Список литературы

1. Бочкарев В.К., Дорофеев  В.Д. Основы современного менеджмента. –

Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.  – М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В.  Менеджмент: Учебник. М.: Банки 

и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С.  Системы управленческого у

 

 Введение

 

Существование каждой организации сводится к осуществлению его целенаправленной деятельности. Чтобы поставленные результаты осуществились,необходимо принимать текущие и ключевые решения «ежедневно»,»ежемесячно». «ежеминутно».

Большое число повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности заняться главными делами. Следовательно руководителю потребуется научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу.Руководитель должен понимать что, как бы старательно он не работал, не в его силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его обязанность заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным.Менеджер должен научиться делегировать свои полномочия. В этом и заключается  актуальность курсовой работы.

Чем больше полномочий и  ответственности руководитель дает подчиненным, тем сильнее его способность руководить людьми.[1]

Руководитель, который  может правильно поставить задачи правильным исполнителям приносит большую  пользу себе, сотрудникам, своему структурному подразделению и в целом своей организации. От грамотной реализации функции делегирования полномочий выигрывают все субъекты управленческого взаимодействия.

Целью данной работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

1.1   Понятие полномочия и ответственность в управлении.

Полномочия – это  совокупность официально представленных прав и

обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

 Полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления  делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель  не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов  США Гари С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В свою очередь, “ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.” Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для  правильного выполнения обязанностей”. В общем случае,  после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка.  Логично предположить, что человек —должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.

В дополнение следует  отметить, что особенность ответственности  заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими  словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.[1]

1.2 Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все  возникающие проблемы, даже те, которые  непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель передает – делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.[2]

 

1.3 Виды полномочий.

 

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно- штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаныреферентам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация - это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри них с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. Тем не менее, проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:

Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения числамодификаций продукции, в бухгалтерии – посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров – за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подразделение имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, то неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят авторитарный стиль управления, в другом – более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Типичным средством  достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым – тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

 

2.1  Централизация и децентрализация в управлении.

 

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

 

 ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности

 

Основным принципом  менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений  низовому оперативно-хозяйственному звену  производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.

 

Принцип сочетания централизации  и децентрализации в менеджменте  предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

 

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения  на основе мнений руководителей разного  уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений руководителей  производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

 

Другим важным принципом  менеджмента является принцип сочетания  прав, обязанностей и ответственности.

 

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры  обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный  должен выполнять поставленные ему  задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.