Управленческие полномочия и их реализация

 

Одним из важнейших принципов  современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

 

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных  форм управления.

 

Централизованная форма  управления предусматривает осуществление  руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентациюи координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

 

Такая форма организации  управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид  продукции или продукцию одной  отрасли, технологический процесс  которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма  управления фирмой считается централизованной, когда:

функциональные подразделения  играют более важную роль, чем производственные отделения;

 

имеется значительное число  функциональных служб (отделов);

 

исследовательские подразделения  находятся в центральном аппарате материнской компании;

 

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

функциональные отделы центрального аппарата материнской  компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями  и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции

Если ответственность  концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних – децентрализация.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

·     вертикальная децентрализация – рассредоточение  официальной власти вниз по цепочке  линейных полномочий;

·     горизонтальная децентрализация – влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

·     физическое рассредоточение различных служб  организации.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:

·     большие размеры предприятия;

·     территориальная  рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются:

·     единство политики предприятия  в вопросах установления цен, форм кредита  и поставок, ведении стандартизированной отчетности;

·     отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;

·     неблагоприятная  конъюнктура.

2.2 Основные  принципы делегирования полномочий.

 

 

  Рассматриваемые   ниже   принципы   делегирования   полномочий   являются основополагающими для правильного делегирования полномочий

. Несоблюдение  их на практике может привести к тому, что  делегирование  будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1) Принцип делегирования на основе  ожидаемых результатов. 

 Поскольку смысл  полномочий  заключается  в  предоставлении  управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в  дело  достижения целей   предприятия,    то    полномочия,    делегируемые    индивидуальному

управляющему,  должны  быть   достаточными   для   обеспечения   возможности достижения  ожидаемых  результатов.  Слишком  много  управляющих   стремится разделить   и   дефинировать   полномочия   по   объему   делегируемых   или приобретаемых прав, вместо  того  чтобы  вначале  понять  те  цели,  которые

необходимо  достигнуть,  а  только  затем   определить   свободу   действий,

необходимую  для  этого.  Только  так  управляющий   способен  делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им  потом  требованиями  к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо сделать,  но  не  задумывается   над   тем,   располагает   ли   подчиненный

необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать,  что выполнение  задачи   требует   предоставления   большей   свободы   действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.  Поэтому нет ничего  удивительного,  что  на  предприятиях  получило  распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности". 

 Делегирование в соответствии  с ожидаемыми результатами предполагает,  что цели  установлены,  а  планы  разработаны,  что  они  доведены  до  сведения

подчиненных и поняты ими, что  введены  соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того,  данный  тип делегирования  указывает  на  то,  что  планирование  является   необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и  что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности. 

2) Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого подразделения  с  предприятием   в   целом.   Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от  управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и  информационные  взаимосвязи  с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад  способны  внести

эти управляющие и структурные  подразделения в реализацию целей  предприятия. Несоблюдение данного принципа способно  вызвать  путаницу  и  неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.  Данный  принцип (который относится и к  делегированию  и  к  структурному  делению),  будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на  практике.  Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее  выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения,  высокого  интеллекта  и ясного представления о целях  и  планах.  Ясно,  что  весьма  непросто  дать

определение   содержания   работы,   если   у   руководителя   нет   четкого

представления о том, какие результаты он хочет получить. 

3).Скалярный принцип. 

 Скалярный  принцип  относится  к  цепочке  прямых  должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.   Данная шкала описывается Файолом как:   «...цепочка  руководителей  от  высшего  управляющего  до  низших.  Линия

полномочий — это  путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего  к  низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». 

 Ясное понимание  скалярного  принципа  —  есть  необходимое  условие  для нормального функционирования  организации.  Подчиненные  должны  знать,  во- первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых,  на  чье  усмотрение  они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И  хотя командная цепочка вполне может использоваться  самостоятельно  для  передачи только информации, отказ от нее при принятии решений  приводит  к  нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4) Принцип уровня полномочий.  

 Принцип   уровня   полномочий   вытекает   из    совокупности    принципа

функциональной дефиниции  и скалярного принципа.  На  каждом  организационном уровне  имеются  полномочия  для  принятия  решений  в  рамках   компетенции  предприятия.   Принцип   уровня   полномочий   означает,   что:   сохранение эффективности делегирования требует, чтобы  решения  в  пределах  полномочий  отдельных сотрудников принимались ими, а  не  переадресовывались  на  высшие  

организационные  уровни.  Другими  словами,  на  каждом  уровне  управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий,  а  на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов,  которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие  управляющие,  утверждая, 

что гораздо большую  тревогу  они  испытывают  в  связи  с  распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря,  как  указал  

в беседе с авторами один из управляющих  высокого  звена,  часто  случается, что, поручив  решение  той  или  иной  проблемы  своим  подчиненным,  высшие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что  вопрос  вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во  избежание  этого  необходимо  не допускать  повторной  переадресации  проблем  вверх.  Если  право   принятия

решения  делегировано  должным   образом,   то   руководителю   нe   следует

поддаваться искушению  принять  решение  самому.  Подчиненные  обычно  быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них. 

 Если исходить из  принципа уровня полномочий, то  становится  ясным,  что, если управляющие хотят добиться  эффективности  делегирования  и  тем  самым снять с себя определенную часть нагрузки по  принятию  решений,  они  должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает. 

5) Принцип единоначалия.  

 Одним из основных  принципов  управления  является  принцип  единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее  взаимосвязь  подчинения  подчиненного  с  руководителем,  тем   меньше   вероятность   получения   им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной  ответственности  за результаты  работы.  При  рассмотрении  вопроса   делегирования   полномочий предполагалось,  что  (за  исключением  случаев   обязательного   разделения

полномочий) право  свободы  действия  в  определенной  области  деятельности передается подчиненному только одним  руководителем.  Несмотря  на  то,  что подчиненный  может  в  принципе  получить  полномочия  от  двух  или   более руководителей  и  соответственно  быть  подотчетен  им  всем,   существенные трудности,  с  которыми  сопряжена  работа  в  подчинении  двух  или   более

руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое  обязательство  по  существу носит  персональный  характер,  делегирование   несколькими   руководителями полномочий  одному  человеку  часто   приводит   к   противоречиям   как   в полномочиях, так и в ответственности. Принцип  единоначалия  весьма  полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей  полномочия  —  ответственность. Так, президент фирмы обычно  не  распределяет  сбытовую  деятельность  между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью,  финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит  одни  человек.  Вместо этого, поскольку сбыт является своего  рода  связующим  видом  деятельности, руководство этой работой поручается  управляющему  по  сбыту.  Если  же  для руководства сбытовым подразделением  президент  вместо  одного  управляющего назначает некий  исполнительный  комитет,  то  единоначалия  уже  не  будет. Заставить   каждого   ответственного   работника   сбытового   подразделения

подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов  комитета  —  значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.  

6) Принцип безусловной  ответственности. 

 Поскольку ответственность,  будучи взятым на себя обязательством, не может

быть делегирована, то ни один руководитель не может  за  счет  делегирования

освободиться от ответственности  за деятельность подчиненных, так как  именно

он делегирует полномочия и  распределяет  обязанности.  Подчиненные,  приняв

поручение и получив  необходимые для его выполнения полномочия, несут  полную

ответственность перед  руководителями за свою деятельность;  руководители  же

в свою очередь несут  всю  ответственность  за  организационную  деятельность