Управленческая ситуация, основные модели и методы исследования

Вывод: фирма  должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

 

 

2.1.3 Обоснование  проблемы

 

 

Основными проблемами предприятия ООО «Легион» являются:

1. существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров;
2. организационная структура управления ООО «Легион» нуждается в совершенствовании, т.к. действующая структура не является целостной и эффективной, не позволяет наиболее полно реализовать производство услуг;
3. нет четко выделенной стратегии и способов её достижения.

 

 

 

                                    2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии ООО «Легион»

 

 

Миссия  автосервиса - предоставление максимально качественных товаров и услуг, осуществляя ремонт и облуживание автомобилей клиентов на должном уровне и в короткие сроки.

В анализируемом  автосервисе данная миссия соблюдается не полностью. Одним из недостатков такого положения является неправильно спланированная деятельность рабочего персонала, неразвита система обучения и стимулирования, что прямым образом сказывается на времени и качестве оказываемых услуг.

 

 

2.2.2. Анализ системы целей деятельности предприятия

 

 

На основе методики SMART было построено дерево целей предприятия. Дерево целей предприятия ООО «Легион» представлено в приложении А , рисунок 1.

Рассмотрим  стратегическую цель по методике SMART.

1. S – конкретная;
2. M – измеримая;
3. A – достижимая;

Конкретная: Максимизация прибыли и проявление непрерывного повышения доли рынка.

Измеримая: максимизация прибыли, разработка концепции рекламы, сохранение и при-влечение новых клиентов.

Достижимая: вовремя выявлять и устранять возникшие недостатки, проводить анализ, отчет работы, осуществлять поставленные перед предприятием задачи, наличие контроля.

Стратегической  целью деятельности предприятия  является ежегодный рост оказываемых  услуг на 15 %.

Руководство предприятия активно старается увеличить объем предоставляемых услуг, используя для этого различные каналы.

Одной из основных задач  стратегии развития предприятия  является предоставление качественных услуг, которые максимально удовлетворяли бы потребности клиентуры.

 

 

2.2.3 Анализ  внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон предприятия ООО «Легион»

 

 

Для наглядности  обзора внутренних и внешних факторов ООО «Легион» составляется список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, который имеет вид, представленный в таблице 1 и отражен в приложении Б.

Поскольку SWOT-анализ рассматривает угрозы и возможности внешней  среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно сформировать цели с помощью итогов этого исследования. То есть целями предприятия должны быть применение возможностей и ликвидация угроз внешней среды, а также улучшение сильных и ликвидация слабых сторон самой организации и в соответствии с этим, главная стратегия организации должна заключаться из следующих четырех путей его деятельности:

1. стратегия применения возможностей внешней среды: если перед организацией открываются потенциальные возможности, оно просто обязано сформировать план их осуществления, иначе, если эти возможности будут проделаны конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, формирование социальных программ;
2. стратегия ликвидации угроз внешней среды: при должном обращении  внимания на  внешние угрозы, при формировании и реализации плана их ликвидации, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.
3. стратегия сохранения, укрепления и применение сильных сторон предприятия: если предприятие рассматривает сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и применить. Только использованные сильные стороны организации характеризуют для него какую-либо ценность. Если же не применять свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в минусы: только высококвалифицированный персонал, целостность обслуживания.
4. стратегия ликвидации слабых сторон организации: слабые стороны организации при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый ненужный для организации момент и свести на нет итог всей его деятельности: формирование оптимальной организационной структуры.

 

 

2.2.4. Анализ стратегии

 

 

Общую стратегию  автосервиса, заключающуюся в завоевании большей доли рынка, можно разделить на под стратегии:

В зависимости  от ориентиров корпоративной стратегии:

1. стратегия, ориентированная на улучшение качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества;
2. стратегия сокращения издержек производства — направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства;
3. инновационная — характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации.

В данном автосервисе  достижение главной стратегии далеко не легко, т.к. не соблюдаются на должном уровне выполнение под стратегией.

 

 

                                       

                                 2.3. Анализ организации реализации стратегии

                                    2.3.1 Анализ организационной структуры

 

 

На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия ООО «Легион»

Рисунок 1. Организационная  структура

 

Все работники  подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в управлении предприятия. Деление персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Таблица 2.2 – Структура персонала ООО «Легион»

Категория занятых	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. в% к  2006 г.
Всего	49	42	43	88,2
ППП	45	37	38	83,6
рабочие	32	25	26	79,85
руководители	5	4	4	96,4
специалисты	7	7	7	100
служащие	1	1	1	100

 

Из таблицы  следует, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 летних рабочих. По нашему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы, так как 30-39 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

 

 

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих  документов

 

 

Баланс обязанностей, прав и ответственности представлен  в Приложении Б.

 

 

2.3.3 Распределение  обязанностей между должностями

 

 

Распределение обязанностей между должностями на предприятии ООО «Легион» оформляется в форме матрицы ответственности. В левой части указываются функции выполнения управленческой задачи, отражающие последовательность этапов её выполнения, а в правой части – распределение работ по должностям. Для выполнения матрицы ответственности был выбран процесс технического обслуживания.

Распределение обязанностей между должностями оформлено в форме матрицы ответственности и отображается в таблице 2.2.

Таблица 2.2 –  Матрица ответственности

Функция	Сотрудник
	Директор	Мастер-приемщик	Механик	Механик по ремонту
Планирование	О	У	И	И
Формирование плана продаж	У	И	У	У
Выполнение  услуг	И	У	У	У
Контроль выполнения	О	У	У	И
Управления  процессом	И	И	У	У
Отчетность  о ходе процесса	У	И	И	И

 

Исходя из матрицы  ответственности, можно сделать следующий вывод, что распределение функций между должностями рациональное. Обязанности распределены равномерно, работники не перегружены.

 

 

2.4. Анализ системы  мотивации работников предприятия

 

 

Анализ системы  мотивации выполнен на основе использования  теории потребностей Ф. Герцберга.

Мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

На предприятии  обеспечены все (или большинство) условия стимулирования профессиональной деятельности персонала, в том числе:

Стопроцентная обеспеченность персонала индивидуальными оснащенными под конкретные задачи рабочими местами.

Соблюдены требования по санитарно-гигиеническим условиям работы. Выделяется дотация на проезд на работу на предприятие, по договору закреплён участок медицинской помощи в ведомственной поликлинике.

Повышение профессиональной квалификации по профилю фирмы производится за счёт компании, предоставляются оплачиваемые отпуска для занятий и сдачи экзаменов и зачётов.

Это обеспечение  работников социальным пакетом, другими  льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Ещё одним мотиватором  является возможность проявления своих  способностей — реальная возможность служебного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы.

Применяется и  система морального поощрения. К  лучшим работникам применяются следующие поощрения: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.

 

 

2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

 

 

Одним из последних  новш<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', '