Удосконалення системи управління персоналом на ПП «GrandComfort»

 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ  УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПП «GRANDCOMFORT»

3.1. Удосконалення системи управління персоналом на ПП «GrandComfort»

 

Використання  персоналу готелю «GrandComfort» являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання  персоналу повинно відповідати  цілям готелю, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись  Законів про працю. Раціональне  використання персоналу має забезпечити:

- оптимальну зайнятість працівників і  стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м’язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення  персоналу – це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням  специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

- формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

- перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу ПП «GarndComfort», ми вважаємо за потрібне керівництву використати наступні принципи дотримуються наступні принципи:

- відповідності;

- перспективності;

- змінності;

Принцип відповідності  – це відповідальність моральних  і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності  вимагає врахування таких умов:

1. встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

2. визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

3. можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

4. стан здоров’я[27, c, 376-378].

В готелю «GrandComfort» розроблені і інші умови, які сприяють змінності, оскільки застій кадрів, пов’язаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для готелю.

Зарубіжні і  вітчизняні спеціалісти виділяють  декілька підходів до організації раціонального  використання персоналу, як рекомендовано застосувати керівництву ПП «GrandComfort», суть підходів зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

- моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

-  стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов’язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами в готелі «GrandComfort».

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми  трудового переміщення:

1. Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

- освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

- задоволенню працівників своєю роботою;

- нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу ( робітника в службовці, службовця в керівника)

2. Кількісна гнучкість – це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

- часткова;

- тимчасова;

- робота на дому;

- використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої  форми гнучкості залежать від  норм трудового права, наявності  обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

3. Функціональна гнучкість – це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв’язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є  попередження плинності кадрів, оптимізація  внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі[17, c. 138-140].

Колектив готелю – це цілісний організм, від структури  якого залежить поведінка кожного  працівника.

Ефективність роботи колективу  визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

- чітка, одна для всіх мета, що об’єднує людей для вирішення поставлених завдань;

- мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

- структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

- чітко виражена групова незалежність;

- якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

- свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління готелю «GrandComfort» повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

- ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

- забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

- забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

- визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

- вік, здоров’я – фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

- особисті характеристики – тип, темперамент, риси характеру;

- підготовка – загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

- ставлення до праці – творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

- досвід – навики до праці, стаж роботи;

- сімейний стан – сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального  працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити  до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам’ятати, що праця виконує основну функцію  матеріального забезпечення життя  людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов’язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. СВІТОВИЙ  ДОСВІД СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ  ТА МОЖЛИВОСТІ ЙОГО ВПРОВАДЖЕННЯ НА ПП «GRANDCOMFORT»

 

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість  варіантів побудови організаційних структур управління на підприємстві в нашій країні.

Для сучасного  виробництва характерним є поглиблення  спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління

Левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і  досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись  на велику кількість робіт з теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна  з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, котра є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, а людина прагнула до розквіту фірми в якій працює.

Рішення проблем  на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються  в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом  в США та європейських країнах  з урахуванням Японського досвіду  розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває  саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

-персонал організації;

-детальний облік  знань та вмінь працівників  при призначенні їх на ключові  посади в організації;

-стиль та  культура ділових взаємовідносин  в даній організації;

-довгострокові  цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції  управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників  як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням  введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу і внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку  багатьох іноземних дослідників  головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

-ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних  здібностей працівників у відповідності  до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

-інтеграція  прагнень, потреб та запитів працівників  з інтересами організації.

Ми вважаємо доцільним введення наведених вище робочих моментів на досліджуване підприємство.

Саме ці головні  моменти мають бути ключовими для розробки майбутньої стратегії управління персоналом у ПП «GrandComfort». Врахування індивідуальних можливостей кожного працівника дає можливість креативно та, поряд з тим, раціонально виходи з виникаючих проблем. Якщо керівництво готелю «GrandComfort» зможе об’єднати творчий потенціал кожного працівника, то прибуток зросте за рахунок залучення нових клієнтів та утримання старих. Тобто, на першому місці для готелю «GrandComfort» має бути якість персоналу, а не його кількість.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.