Удосконалення органiзацii i управлiння дiяльнiстю пiдприємства на прикладi ФГ Дробот М.А.

 

1.3 Методи підвищення ефективності управління і організації діяльності підприємства

 

Невдало вибрана структура  може породжувати проблеми, що перешкоджають  досягненню мети. Проблеми структурного характеру не завжди очевидні, вони виявляються через систему симптомів (конфліктні ситуації, зниження мотивації, слабка координація, зростання витрат, неадекватна реакція на зміни і нововведення тощо). Якщо структура не адекватна зовнішньому середовищу, то в результаті організація стане менш результативною і менш ефективною. Це обумовлює необхідність розгляду поняття «організаційна структура підприємства».

Єгоршин А.П. в своїй роботі визначає, що реалізація функцій і принципів управління здійснюється шляхом застосування різних методів [13,С. 84-86].

 Методи управління - це сукупність прийомів і способів дії на об'єкт управління для досягнення поставленої організацією мети.

 У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання. Так чи інакше, але всі методи управління органічно доповнюють один одного і знаходяться в постійній динамічній рівновазі.

 У системі методів управління виділяють:

- адміністративні методи;

- економічні методи;

- соціально-психологічні методи.

 Адміністративні методи є способом здійснення управлінських дій на персонал і базуються на владі, дисципліні і стягненнях.

 Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати в певній організації і тощо. Ці методи визначають прямий характер дії: будь-який регламентуючий або адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

 Для адміністративних методів характерна відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищіх органів управління.

 Адміністративні методи управління є могутнім важелем досягнення поставленої мети у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретних задач управління. Ідеальною умовою їх ефективності є високий рівень регламентації управління і трудової дисципліни, коли управлінські дії без значних спотворень реалізуються нижчими ланками управління. Це особливо актуально у великих багаторівневих системах управління, до яких відносяться великі підприємства.

У радянський період, Єгоршин А.П. вважав, що предметом регулювання економічними методами були централізоване планування, господарський розрахунок, заробітна платня, тобто мало місце вузьке тлумачення ролі і місця економічних методів, що обмежувало діапазон схвалюваних рішень і важелів регулювання на рівні підприємства. Економічні методи повинні базуватися на товарно-грошових відносинах ринкової економіки, що викликає необхідність нового теоретичного обґрунтування ролі економічних методів [13,С. 91-92].

Соціально-психологічні методи, на думку Єгоршина А.П. - це способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології і психології. Об'єктом дії цих методів є групи людей і окремих осіб. За масштабом і способом дії ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, які направлені на групи людей і їх взаємодії в процесі виробництва (зовнішній світ людини); психологічні методи, які спрямовано впливають на конкретну особу (внутрішній світ людини) [13,С. 94].

Гончаров  В.В. стверджує, що соціологічні методи грають важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і вирішення конфліктів в колективі [12,С. 113].

Мерсер Д. відмітив, що прикладом соціально-психологічних методів управління може служити задоволення і стимулювання персоналу. Щоб зберегти хороших працівників, слід стежити, щоб вони були щасливі і задоволені, намагатися їх стимулювати для кращого виконання ними роботи, що, у свою чергу, принесе користь компанії[20,С. 85].

Гольдштейн Г.Я. вважає, що якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв пошани до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначної диференціації просування по службі, а також систематичного навчання і залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування вгору і підвищення заробітної платні. Але диференціація працівників незначна, тому вони вважають добросовісну роботу вигідною. З іншого боку, акцент на навчання і розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці чинники приводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, кінець кінцем, до високої конкурентоспроможності на світових ринках [11,С. 44].

 

 

РОЗДІЛ 2. Аналіз господарської  діяльності ФГ „ Дробот М.А ”

 

2.1 Характеристика господарської діяльності підприємства

 

Об’єктом дослідження  є підприємство сільськогосподарської промисловості ФГ „Дробот М.А.”, яке було створене у 1994 році, громадянином України Дроботом Миколою Андрійовичем і яка є самостійною госпрозрахунковою економічною організацією. Статутній фонд підприємства складає 2 тис. грн. Підприємство діє згідно із законодавчими актами України та статуту. Основним видом діяльності ФГ „ Дробот М.А.” є: виробництво, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції. Окрім цього фермер (засновник) здійснює наступні види діяльності: торгівельно-закупівельна; зовнішньоекономічна; надає послуги населенню; здійснює виробництво товарів народного споживання; залучає до виконання робіт та послуг спеціалістів народного господарства згідно трудовій угоді.

Управління ФГ здійснюється головою фермерського господарства Дроботом Миколою Андрійовичем. Майно та кошти фермерського господарства утворюються за рахунок і в результаті господарської діяльності фермера (засновника). Майно фермера не підлягає реквізиції і конфіскації в адміністративному порядку. Фермер відповідає за свої зобов'язання всім майном, що належить йому, на яке за законодавством України може бути обернено стягнення. Держава не відповідає за зобов'язаннями фермера, рівно як і фермер не відповідає за зобов'язаннями держави. Основні, оборотні та інші фонди господарства утворюються за рахунок банківських позик, кредитів і засобів, утворених в результаті господарської і комерційної діяльності, а також за рахунок добровільних внесків інших підприємств і приватних осіб. Переважаючим видом діяльності підприємства є виробництво, переробка та реалізація зернових культур. Цей вид діяльності в загальній структурі обсягів господарювання підприємства займає майже 100%. Структура управління підприємством є лінійною. Вони утворюють вертикальну ієрархію, кожна ланка якої має одного керівника і декількох підлеглих. Працівники підзвітні тільки своєму безпосередньому керівнику. Між підрозділами встановлюються лінійні зв'язки, по яких керівники віддають указівки своїм підлеглим, а останні звітують перед ними про свої дії і результати роботи. Горизонтальних зв'язків між рівноправними структурними підрозділами немає.

Структура управління підприємством  показана на рис. 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1 Організаційна структура ФГ „ Дробот М.А.”

 

ФГ „ Дробот М.А.” працює в умовах жорсткої конкуренції. Для розробки заходів щодо сталого розвитку, необхідно оцінити внутрішні можливості підприємства, основними з яких є визначення частки ринку та різноманітність видів вирощуваних культур. Частка ринку підприємства.

Для порівняння підприємства з ринковою часткою коштів застосовується показник відносної ринкової частки підприємства, який розраховується за формулою:

 

РЧПв = РЧП / РЧК (2.1.)

 

де РЧП – ринкова  частка підприємства;

РЧК – ринкова частка конкурента.

Важливість показника РЧПв полягає  в тому, що він об’єктивніше, ніж  показник ринкової частки, характеризує конкурентне середовище фірми на ринку. При цьому можливі такі варіанти:

• якщо РЧПв > 1, то підприємство є ціновим лідером та має найсильніші ринкові позиції;
• якщо РЧПв = 1, то ринкове становище підприємства аналогічне становищу головного конкурента;
• якщо РЧПв < 1, то фірма має слабкі ринкові позиції.

Встановимо ринкову частку ФГ „ Дробот М.А.” відносно його основного конкурента СПП „Людмила”, які ведуть діяльність на одному географічному ринку.

Зокрема, в 2007 ФГ „ Дробот М.А.” реалізувало 65 тонн соняшника за середньою ціною 1200 грн./т.,

зернових – 112 тонн за ціною 725 грн./т., кукурудзи – 25 тонн за ціною 813 грн./т. та зернобобових – 7 тонн за середньою ціною 1015 грн./т.

Відповідно СПП „Людмила” реалізувало 512 тонн соняшника за ціною 1200 грн./т., зернових – 695 тонн за ціною 715 грн./т.,

кукурудзи – 155 тонн за ціною 815 грн./т. та зернобобових – 96 тонн за ціною 1013 грн./т. Отже, використовуючи формулу 2.1. розрахуємо:

- відносну частку ринку соняшнику  ФГ „ Дробот М.А.”

(65*1200/(65*1200+512*1200)) *100 % = 11,26 %

- відносну частку ринку зернових культур ФГ „ Дробот М.А.”

(112*725/(112*725+695*715)) * 100 % = 14,05 %

- відносну частку ринку  кукурудзи ФГ „ Дробот М.А.”

(25*813/(25*813+155*815)) * 100 % = 13,86 %

- відносну частку ринку зернобобових культур ФГ „ Дробот М.А.”

(7*1015/(7*1015+96*1013)) * 100 % = 6,8 %

Отже, ФГ „ Дробот М.А.”, хоч і є малим підприємством, та займає не малу частку ринку сільськогосподарських культур, а саме дев’яту частину.

На сьогодні вирощування  сільськогосподарських культур  досягло шести найменувань (табл.2.1).

 

Таблиця 2.1 Найменування культур вирощених у ФГ „ Дробот М.А.”

№ з/п	Рік
	2004	2005	2006
1	2	3	4
1	Соняшник	Соняшник	Соняшник
2	Пшениця	Пшениця	Пшениця
3	Ячмінь	Ячмінь	Ячмінь
4	Кукурудза	Кукурудза	Кукурудза
5		Горох	Горох
6			Баштанні

 

За досліджувані роки підприємство розширило своє виробництво  за рахунок вирощування нових видів культур, такі як горох та баштанні культури.

 

2.2 Аналіз економічної  ефективності виробництва

 

Якісний аналіз економічної  ефективності виробництва дозволить визначити динаміку розвитку підприємства в майбутньому.

Урожай і урожайність – найважливіші результативні показники землеробства в цілому. Рівень урожайності відображує вплив природних та економічних умов.

Під урожаєм розуміють загальний  обсяг продукції, зібраної з усієї  площі посіву окремих сільськогосподарських  культур або їх груп. Урожайність – це середній обсяг продукції з одиниці площі.

Щоб охарактеризувати зміну урожайності  за рахунок основних факторів, скористаємося  таблицею, що відображує динаміку урожайності  і посівних площ і валового збору  зернових (табл.2.2).

 

       Таблиця 2.2 Динаміка урожайності, посівних площ і валового збору зернових ФГ „ Дробот М.А.”

 

Культура	посівна площа, га		урожайність т/га		Валовій збір, т
	2006р. (П0)	2007р	2006р. (У0)	2007р.	2006р. (У0П0)	2007р. (У1П1)
пшениця	30	28	3,5	3,62	105	101,36
ячмінь	15	18	2,2	2,1	33	37,8
кукурудза	15	8	2,56	2,9	38,4	23,2
горох	5	15	3,2	3,25	16	48,75
соняшник	45	41	1,2	1,12	54	45,92
баштанні	-	5	-	2,95	-	14,75
Разом	110	115	-	-	246,4	271,78

 

У заг. = У1П1 – У0П0; У  заг. = 271,78 – 346,4; У заг. = 25,38 тонн

Урожайність ФГ „ Дробот М .А.” зросла на 25,38 тонн, що залежало від таких факторів, як кліматичні умови, внесення добрив, витрачених на 1 га посіву та вирощування нової культури.

Підприємство має потенційні можливості вирощування таких культур як гречка, рапс. Подібні нововведення не потребують додаткових капітальних вкладень і можуть проводитись із застосуванням наявного технологічного парку обладнання. Згідно з маркетинговою теорією, в господарській практиці фермерського господарства здійснюються оптові продажі. Кількісна оцінка ділової активності підприємства при традиційному підході здійснюється за двома напрямками: ступенем виконання плану (темпи зростання, відхилення) та за рівнем ефективності використання ресурсів підприємства. Проте ці показники в основному оцінюють внутрішні фактори, що впливають на економічний розвиток системи. При цьому якісні складові ділової активності, такі, як широта ринків, збут, наявність продукції, репутація підприємства залишаються поза увагою.