Участие персонала в управлении организацией

и интересов позволит корпорации достичь долгосрочных стратегических целей компании, базируясь на человеческом ресурсе, имеющем, как правило,

скрытый потенциал. Развитие внутрикорпоративной социальной ответственности  означает сознательное принятие бизнесом определенных обязательств в отношении  персонала, даже в условиях кризиса.

Существуют многообразные  средства внутрикорпоративной социальной ответственности, среди которых  можно назвать: отказ от теневых  форм социально-трудовых отношений; создание справедливых систем оценки персонала; обеспечение конкурентного уровня заработной платы сотрудников; применение прозрачных систем вознаграждения персонала; оказание сотрудникам социальных услуг  и льгот; предоставление персоналу  возможностей для развития и карьерного роста; формирование действенной корпоративной  культуры; обеспечение участия наемных  работников в управлении, в прибыли  и в собственности. Использование  данных средств определяет основные принципы работы с персоналом по различным  направлениям. При этом не следует  забывать, что забота о персонале  может быть только комплексной, и  создание позитивного внутрикорпоративного имиджа – это цель, которой нельзя достичь с помощью осуществления  только отдельного мероприятия или  использования одного направления  работы с персоналом. Опираясь на обзор  корпоративного управления и менеджмента  российских компаний, следует заметить, что в отечественной науке  и практике недостаточное внимание уделяется роли персонала в корпоративном  управлении, а это также является сферой, влияющей на социальную ответственность  бизнеса. Действенное привлечение  персонала к менеджменту организаций  – достаточно редкое явление. Однако, на наш взгляд, это средство внутрикорпоративной  социальной ответственности заслуживает  особого рассмотрения. Концепция  участия персонала в системе  корпоративного управления предполагает различные возможности для вовлечения персонала в этот процесс. Персонал может привлекаться посредством  участия в собственности, в прибыли, в формировании и реализации корпоративной культуры, в менеджменте организации через программы социального партнерства, а также, путем создания и использования эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Эти механизмы позволяют заинтересовать персонал в продуктивной и продолжительной работе в корпорации, чем достигается одна из задач, поставленных перед социально ответственным бизнесом.

Широко используемые средства внутрикорпоративной социальной ответственности  в кризисных условиях трансформируются, и значение того или иного средства в достижении поставленной цели корпорации может меняться. Некоторые инструменты  не могут быть использованы в связи  с отсутствием необходимых средств  у корпорации или смещению акцента  в политике на минимизацию затрат, другие – применяются только к  отдельных

категориям персонала, используя  дифференцированный подход.

Существует мнение, что  в условиях кризиса участие персонала  в управлении, прибылях и собственности  не рассматриваются как эффективные  инструменты кадровой политики. Однако, на наш взгляд, при недостаточных  возможностях применения многих других средств внутрикорпоративной социальной ответственности, требующих существенных затрат, таких как: обеспечение конкурентного  уровня заработной платы, оказании социальных услуг, предоставление возможностей для  развития и т.п., следует обратиться к «нестандартным» средствам. Заинтересовать и удержать квалифицированный персонал и управленческий штат помогает предоставление персоналу возможности участвовать  в корпоративном управлении, что  соответствует удовлетворению, в  том числе, и «высших» потребностей персонала. Необходимо предусмотреть  возможность участия персонала  различного иерархического уровня, а  не только высшего менеджмента. Если участие персонала в прибылях и собственности ограничено, то есть возможность привлечь персонал к  управлению посредством системы  социального партнерства, корпоративной культуры и внутрикорпоративных коммуникаций.

 

2. Участие персонала  в управлении фирмы через мотивацию (на примере ООО "Цимус ")

 

1. Краткая характеристика предприятия  ООО "Цимус "

Фирма начала работать в  сибирском регионе в октябре 1996 года. Основное направление деятельности - оптовая торговля товарами бытовой  химии и парфюмерно-косметической  продукцией. Общий штат сотрудников фирмы - более 120 человек. Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

На базе ООО «Цимус» в Новокузнецке работают выделенные отделы. Такие как: «Gillette», «Colgate-Palmolive», «Unilever», «Gohnson&Gohnson»,  «Весна», «Арнест и Невская косметика», «Калина», «Казань», «Маral Trade», «Kimberly Clark», «SCA», «Русалочка», «РОСТ».

Ассортимент, поставляемых товаров, включает более 10 000 наименований. У фирмы свыше 1000 постоянных клиентов: предприятия оптово-розничной торговли, магазины, частные предприятия и  крупные государственные организации: такие как система магазинов "Кора", Торговые центры "Ника", «Глобус», «Континент», «Универсам» - крупнейшие торговые центры на юге Кузбасса, муниципальные  предприятия здравоохранения и  народного образования, шахты, разрезы, предприятия сферы гостиничных  услуг и многие другие.

Фирма осуществляет доставку товара клиентам по всему югу Кузбасса от Киселевска до Таштагола.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий  спектр товаров бытовой химии. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

Главная цель ООО «Цимус»  – долгосрочное сотрудничество с  потребителем.

В отличие от некоторых  компаний, которые в рекламных  целях называют неоправданно низкие цены при отсутствии самого товара, ООО «Цимус» всегда объявляет реальную цену своего товара.

Специальные выгодные условия  существуют в ООО «Цимус» для  оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей  компания предлагает существенно более  низкие цены товары, плюс экономия на транспортных расходах.

Качество поставляемой нами продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами  предприятий-изготовителей.

К услугам клиентов прекрасно  оборудованный складской комплекс в черте города. Погрузку металла  осуществляют опытные кладовщики и  стропаля с использованием современной  крановой техники.

Рабочие места сотрудников  на складе и в офисе оборудованы  современными компьютерами, функционирующими в системе «Офис-Склад», позволяющей  получать оперативную информацию о  складских остатках.

ООО «Цимус» осуществляет системные поставки товаров бытовой химии, что позволяет фирме иметь постоянных надежных клиентов.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют  следующие основные технико-экономические  показатели.

Таблица 1 - Основные технико-экономические  показатели ООО «Цимус»

Наименование показателя	Величина показателя
	2008г	2009г	2010г
1Выручка от продажи  товаров, работ, услуг, тыс.  руб.	862158	902107	909510
2 Средняя стоимость основных  средств, тыс. руб.	115984	131382	155087
3 Фондоотдача, руб. / руб.	2,15	4,70	6,21
4 Амортизационные отчисления, тыс. руб.	1183	1166	1145
6 Среднесписочная численность  работающих, чел.	117	120	120
7 Производительность труда,  тыс. руб. в год	3238	4636	4802
8 Себестоимость реализованных  товаров, тыс. руб.	347916	511138	621741
9 Затраты на 1 рубль реализации  товаров, руб.	0,61	0,54	0,48

 

Из таблицы следует, что  на ООО «Цимус» с каждым годом  улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Функции маркетинга возложены  на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга - функциональная.

Важнейшей задачей при  выборе рынка является достижение оптимальной  сбалансированности спроса и предложения  в условиях имеющихся ресурсов и  поставленных целевых ориентиров потребления.

В настоящее время анализируемое  предприятие действует по принципам  маркетинга, находится на стадии глубокого  проникновения на новые рынки  сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

2.2 Анализ мотивации в ООО «Цимус»

Характер вовлеченности  персонала в решение задач  организации определяется целым  комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических  и психологических предпосылок  для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности  людей в исполнение ими своих  обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

• воздействие на источники активности;
• факторы, выполняющие регуляторную функцию;
• психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Мотивационный процесс фирмы ООО «Цимус» в общем виде и модель мотивированного поведения представлены на рисунках 1 и 2.

 

 

 

 

 

Обратная связь

Рис. 1 Мотивационный процесс

 

 

 

Рис. 2 Модель мотивированного поведения

К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда можно отнести:

1. Создание на рабочих  местах духа единой команды.

2. Проведение с подчиненными  периодических совещаний.

3. Сохранение неформальных  групп, если они не наносят  организации реального ущерба.

4. Предоставление подчиненным  более содержательной работы.

5. Обеспечение им положительной  обратной связи с достигнутыми  результатами.

6. Высокая оценка и  поощрение достигнутых подчиненными  результатов.

7. Привлечение подчиненных  к формулировке целей и выработке  решений.

8. Делегирование подчиненным  прав и полномочий.

9. Продвижение подчиненных  по службе.

10. Обеспечение обучения  и переподготовки.

11. Поощрение у подчиненных  творческих способностей.

12. Предоставление подчиненным  сложной и ответственной работы.

Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Менеджер компании стремится побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

Некоторые отечественные  специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива .

Система стратегической мотивации фирмы имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

• выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;
• выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;
• бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;
• доплаты за выслугу лет;
• нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Среднесрочная мотивация  рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные  и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание  сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной  имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в  середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.