Вывод: По
данным таблицы 6 коэффициент оборачиваемости
в 2011 году показывает, что число оборотов,
совершенных оборотными активами за анализируемый
период составил 2,56, по сравнению с 2009
годом этот коэффициент уменьшился, это
свидетельствует об уменьшении эффективности
использования оборотных активов предприятия.
Таблица
7 – Динамика производительности труда
и средней заработной платы ООО «Техцентр
СЕВЕР – АВТО»
Показатели |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
2011г.к 2009г.
раз |
Выручка
от продаж, тыс. руб. |
142 039 |
228 744 |
402 181 |
2,8 |
Годовой
фонд оплаты труда, тыс. руб. |
19 164 |
22 272 |
26 280 |
1,4 |
Среднесписочная
численность, чел. |
68 |
77 |
84 |
1,2 |
Производительность
труда, тыс. руб./чел. |
2089 |
2971 |
4788 |
2,3 |
Среднемесячная
заработная плата, руб. |
23 485 |
24 104 |
26 071 |
1,1 |
Вывод: По
данным таблицы 7, можно сделать четкий
вывод, о том что производительность труда
в 2011 году составила 4788 тыс. руб./чел., что
больше в 2,3 раза по сравнению с 2009 годом.
Это связанно с тем, что компания стала
оказывать больший перечень услуг и привлекла
дополнительное количество живого труда.
Что касается среднемесячной заработной
платы, то она так же увеличивается с каждым
годом примерно в 1,1 раз. Можно сделать
предположение, что она растет в связи
с тем, что компания имеет хорошее положение
в торговой отрасли.
2.4 Финансовые
результаты и эффективность производства
Таблица
8 – Финансовые результаты ООО «Техцентр
СЕВЕР – АВТО», тыс. руб.
Показатели |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
2011г.
к 2009г.
раз |
Выручка
от реализации: |
142 039 |
228 744 |
402 181 |
2,8 |
Себестоимость
проданных товаров, работ, услуг: |
122 510 |
196 869 |
350 129 |
2,9 |
Валовая
прибыль |
19 529 |
31 875 |
52 052 |
2,7 |
Коммерческие
расходы |
-7 986 |
-12 743 |
-22 555 |
2,8 |
Управленческие
расходы |
- |
- |
- |
- |
Прибыль
(убыток) от продаж |
11 543 |
19 132 |
29 497 |
2,6 |
Прочие
доходы |
3 951 |
2 469 |
9 345 |
2,4 |
Прочие
расходы |
- 1 665 |
-2 036 |
-1 977 |
1,2 |
Прибыль
(убыток) до налогообложения |
13 829 |
19 565 |
36 865 |
2,7 |
Текущий
налог на прибыль |
3 319 |
3 913 |
7 373 |
2,2 |
Чистая
прибыль (убыток) |
10 510 |
15 652 |
29 492 |
2,8 |
В 2011 году
компания получила прибыль от осуществления
своих видов деятельности и чистая прибыль
в 2011 году составила 29 492 тыс. руб., что почти
в 3 раза больше по сравнению с 2009 годом.
Рентабельность
один из основных стоимостных качественных
показателей эффективности производства
в организации, характеризующий уровень
отдачи затрат и степень использования
средств в процессе производства и реализации
продукции.
Рентабельность
продаж определяется, сколько прибыли
приходится на каждый рубль реализованной
продукции.
Таблица
9 – Уровень рентабельности (убыточности)
ООО «Техцентр СЕВЕР – АВТО»
Показатели |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
2011г. к 2009г.
раз |
Выручка
от реализации, тыс. руб. |
142 039 |
228 744 |
402 181 |
2,8 |
Прибыль
(убыток) от продаж, тыс. руб. |
11 543 |
19 132 |
29 497 |
Х |
Чистая
прибыль (убыток), тыс. руб. |
10 510 |
15 652 |
29 492 |
Х |
Среднегодовая
стоимость активов, тыс. руб. |
59 937 |
80 321,5 |
139 018 |
|
Рентабельность
(убыточность): |
|
продаж,
% |
8,1 |
8,4 |
7,3 |
Х |
производства
по прибыли от продаж (затрат), % |
9,4 |
9,7 |
8,4 |
Х |
активов
по чистой прибыли, % |
17,5 |
19,5 |
21,2 |
Х |
Вывод: На
основании данных таблицы 9 становиться
ясно, что компания ООО «Техцентр СЕВЕР
– АВТО» рентабельна или прибыльна, так
как результаты от осуществляемых видов
деятельности полностью покрывают издержки
производства и образуют сумму прибыли
в 2011 году 29 492 тыс. руб., достаточную для
нормального функционирования данной
компании.
- Анализ типов департаментизации,
применяемых на предприятии.
- Организационная структура
и структура управления, применяемые на
предприятии.
Данная организационная структура
является линейно-функцинальной. Во главе
организационной структуры стоит Директор
ООО «Техцентр Север-Авто». Распределения
обязанностей по отделам зависит от
признака, который построен на основе интересов потребителя.
Данная организация имеет 3 подразделения:
Автосалон, Станция технического обслуживания,
Бухгалтерия. Во главе подразделения «Автосалон»
стоит коммерческий директор, во главе
подразделения «станция технического
обслуживания» - Начальник станции технического
обслуживания, во главе подразделения
«Бухгалтерия» - Главный бухгалтер. Станция
технического обслуживания имеет в своем
составе еще 2 подразделения: Слесарный
цех и Кузовной цех. Во главе которых стоят
соответственно Начальник слесарного
цеха и Мастер кузовного цеха.
При построении первого
и второго уровня организационной структуры
применяется функциональный тип департаментизации.
Функцию продажи автомобилей в ООО «Техцентре
«Север-Авто»» выполняет Автосалон, функцию
ремонта, технического осмотра выполняет
Станция технического обслуживания и
все операции, связанные с денежным обращением
контролирует Бухгалтерия.
В линейное подчинение коммерческого
директора входят продавец-консультант,
менеджер, кассир, специалист по продажам,
специалист по маркетингу и рекламе, специалист
по связям с общественностью, ассистент
отдела продаж, консультант, оформитель.
Элементы управления сгруппированы согласно
виду выполняемой работы, т.е. продаже
авто- и мотосредств передвижения. Элементы
управления Автосалона подчинены коммерческому
директору, а также главному бухгалтеру,
например, главный бухгалтер имеет
функциональные отношения со специалистом
по продажам по вопросам финансирования
продаж, а также со специалистом по маркетингу
и рекламе.
Станция технического обслуживания
включает два подразделения: Слесарный
и Кузовной цех. Эти цеха находятся на
третьем уровне управления. Связь между
Станцией и Цехами построена основе линейной
дапартаментизации. Этому может свидетельствовать
простота, одномерность связей (только
вертикальные связи) и возможность самоуправления.
Например, Начальник слесарного цеха и
Мастер кузовного цеха имеют одного непосредственного
руководителя – Начальника станции технического
обслуживания, и они могут действовать
относительно автономно в рамках своего
цеха. Так как они являются единственными
руководителями своих подразделений,
это обеспечивает четкую систему связей
управления и соответствующих отделов,
четко построенную систему единоначалия,
ясно выраженную ответственность работников
перед руководителем, быструю реакцию
исполнительных отделов на прямые указания
вышестоящего подразделения «Станции
технического обслуживания». В линейном
подчинении Начальника кузовного цеха
находятся рихтовщики, автомаляры, маляры-подготовщики.
В линейном подчинении Мастера кузовного
цеха – автослесари, инженер по гарантии,
приемщики, мойщики, полировщик, специалисты
по установке дополнительного оборудования,
специалисты по антикоррозийной обработке,
механик и другие специалисты и рабочие.
Подразделение «Бухгалтерия»
является специализированным структурным
подразделением. Бухгалтер станции технического
обслуживания и юрист являются элементами
управления данного подразделения. Они
обеспечивают связь между Бухгалтерией,
Автосалоном Станцией технического
обслуживания. Например, Бухгалтер станции
технического обслуживания ведет учет
и составляет отчетность только в рамках
Станции технического обслуживания, а
юрист заключает сделки связанные с деятельностью
Автосалона.
3.2 Предложения
по сбору и построению организационной
структуры и структуры управления.
В настоящее время многие компании
испытывают потребность в изменении организационной
структуры. Главными причинами проведения
подобных преобразований являются желание
приобрести новые активы или бизнес; стремление
выделить и продать непрофильные активы;
улучшить качество принятия решений, привести
культуру управления в соответствие с
новыми тенденциями и изменениями внешней
среды; обеспечить выживание в условиях
значительного усиления конкуренции практически
на всех товарных рынках; потребность
в повышении управляемости большим количеством
подразделений. Во многих отраслях экономики
в связи с изменениями рыночной ситуации
требуется переоценка стратегии. Компании
проводят организационные изменения,
чтобы повысить эффективность системы
управления, устранить лишние структурные
звенья и разграничить деятельность руководителей.
Повышение эффективности работы компании
в значительной мере определяется организованностью
системы управления, зависящей от четкой
структуры компании и деятельности всех
ее элементов в направлении выбранной
цели.
В рамках нашего предприятия
организационная структура не имеет звеньев,
занимающихся вопросами стратегического
планирования, в работе руководителя
практически всех уровней оперативные
проблемы доминируют над стратегическими.
Наблюдается тенденция к волоките и перекладыванию
ответственности при решении проблем,
требующих участия нескольких подразделений,
малая гибкость и приспособляемость к
изменению ситуации. Например, коммерческий
директор является линейным руководителем
всех специалистов и служащих, работающих
в Автосалоне, он непосредственно контролирует
все протекающие в Автосалоне процессы.
Нет автономных отделов, таких как Отдел
продаж или Отдел сбыта, Отдел маркетинга
и рекламы. Данные отделы играют важную
роль в деятельности Автосалона, так как
он является торговым предприятием и чем
больше будет объем продаж, тем больше
выручки и прибыли получит предприятие.
Поэтому для ООО «Техцентр Север-Авто»
необходимо выделение функционального
подразделения, например, Отдела продаж
или Отдел сбыта, Отдела маркетинга и рекламы.
Служба сбыта сможет поддерживать спрос
на уровне, поможет компании оценить
потенциал каждой хозяйственной единицы
компании, установить цели для каждой
из них и затем успешно достичь этих целей.
3.3 Эффективность
предлагаемых мероприятий.
Мероприятие выделения обособленного
отдела Сбыта или отдела Маркетинга не
повлекут за собой основательных издержек,
как прямых, так и косвенных, связанные
с недополучением прибыли из-за работы
компании не в полную силу в период организационных
изменений. Поэтому, является преимуществом
для данного предложения.
Масштаб организационных изменений
является небольшим, поэтому не потребуется
больших изменений в штатном расписании.
Однако мы более дифференцируем
организационную структуру. Появляются
новые определения и описания отдельных
работ, поэтому становится тяжелее их
интегрировать в единую систему. В какой-то
момент каждая рабочая единица может начать
работать на себя, а не на общую задачу.
Для корректировки недостатков
бюрократической структуры – линейно-функциональной
существуют разные пути — работа над организационной
культурой, дизайн работ, кружки качества,
совершенствование внутренних коммуникаций
и многое другое.
Заключение
В итоге проделанной работы
можно сказать, что департаментизация
является важным моментом в построении
организации. Для правильного и эффективного
функционирования организации, необходимо
подбирать тип департаментизации индивидуально,
с учетом особенностей конкретного предприятия.
Для организации вполне обычно использовать
несколько типов департаментизации на
разных уровнях управления. На высших
уровнях управления свойственно применять
более сложный тип департаментизации,
так как одной из его черт является освобождение
руководителей от многих оперативных
задач и предоставление более широкого
спектра возможностей в стратегическом
управлении. На низших уровнях управления
используются бюрократические типы организационных
структур, то есть с применением линейного
и функционального типа департаментизации,
так как низшие уровни управления не требуют
сложной организационной структуры. Ее
эффективное функционирование должно
обеспечиваться следующими принципами:
- Единство управления
- Скалярный метод передачи
полномочий. Полная и абсолютная ответственность
означает право не только управлять, но
и передавать, делегировать часть полномочий
другим лицам по линии руководства.
- Единство подчинения.
- Принцип соответствия. Делегированные
полномочия должны соответствовать уровню
ответственности. Если на лицо возлагаются
определенные обязанности, то его необходимо
наделить и соответствующими полномочиями,
необходимыми для выполнения этих обязанностей.
- Масштабы управления. Число
лиц, находящихся в эффективном
управлении, лимитировано. Это зависит
от ряда обстоятельств, от характера
выполняемой работы.
- Коммуникации, система связи.
Как формальные, так и неформальные
линии связи должны быть установлены
и постоянно поддерживаться.
- Принцип ориентирования.
Организации должны строиться
в соответствии с характером
возложенных на них задач и
не зависеть от субъективных
факторов.
- Принцип избирательности.
Руководство должно получать
лишь ту информацию, которая выходит
за рамки плана и является
исключительной, то есть либо
благоприятной, либо неблагоприятной
для ведения бизнеса. Таким образом
можно будет отсечь лишнюю, непригодную
к использованию информацию.