Типы департаментизации, применяемые при построении организационной структуры предприятия на примере ООО «Техцентр СЕВЕР – АВТО»

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВПО Вятская ГСХА

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

 

 

 

КУРСОВАЯ     РАБОТА

по «Основам менеджмента»

 

Типы департаментизации, применяемые при построении организационной структуры предприятия на примере ООО «Техцентр СЕВЕР – АВТО»

 

 

Выполнила:    студентка 3 курса, группа ЭУб – 310

Специальность  «Бакалавр менеджмента »

форма обучения очная

 

Руководитель:  

 

Регистрационный номер: _______________________

Дата сдачи на проверку: «_____»__________2012г.

Результат проверки:  _______________________

Дата защиты:   «_____»__________2012г.

Оценка после защиты:  _______________________

 

Киров 2012

Оглавление

 

 

Введение

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Чтобы построить эффективную организационную структуру, нужно правильно сгруппировать ее элементы, одним из которых является Департаментизация.

Поэтому тема курсовой «Типы департаментизации, применяемые при построении организационной структуры предприятия» является актуальной на данный момент.

Целью  написания данной курсовой работы  является изучение типов департаментизации и их применения на предприятии ООО «Техцентр Север-Авто».

Основные задачи написания курсовой работы:

- изучить теоретические  основы типов департаментизации, применяемых при построении организационных  структур предприятий;

- проанализировать организационно – правовую характеристику предприятия;

- рассмотреть фактические виды деятельности и структуру товарной продукции;

- оценить обеспеченность  ресурсами и эффективность их  использования;

- проанализировать типы  департаментизации, применяемых на предприятии.

 

1. Теоретические основы типов департаментизации, применяемых при построении организационных структур предприятий.

1.  Департаментизаця как элемент проектирования организации.

Функция организации – важнейшая функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности. Организационное построение компании отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. Схема любой организации отражает состав отделов, секторов  и других линейных и функциональных единиц. [3, 6, 15]

Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. [3]

Можно дать следующие определения структуры.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.[3, 16]

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения касаются таких элементов как

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Одним из элементов в этом процессе будет решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, т.е. департаментизация (рис. 1). [1, 19]

Рисунок 1 - Элементы построения «организационного здания»

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. [1]

Дорофеева дает следующее определение департаментизации. Это процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. [6]

Цыренова, Зайцева О.А., Радугин А.А. в своих учебниках пишут, что департаментизации – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач. [2, 3]

Отсюда можно сделать обобщенное определение департаментизации, то есть это процесс построения организационной структуры.

Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др. [1,4]

2.  Типы департаментазации.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Рисунок 2 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Из рисунка 2 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 3).

Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе

Рисунок  3 - Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 4).

Мескон определяет функциональнаю департаментизацию как процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. [4]

А Зайцев и Радугин дают следующее определение департаментизации – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы), содействия (реклама, выставки и т.п.) и финансовый. [2]

Рисунок 4 – Функциональная департаментизация

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).

Функциональная департаментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. [2, 4, 18]

Преимущества департаментализации состоят в следующем:

1. Возможность осуществления  той или иной работы наиболее  эффективным способом. [1]

2. Сосредоточение на одной  функциональной области стимулирует  становление служащих как специалистов  в своем деле. [2]

3. Наблюдение и координация  упрощаются, поскольку менеджеру  необходимо помнить и интегрировать  только узкий круг функциональных  видов мастерства. [2]

4. Функциональная департаментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям. [2]

Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. [8]

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. [1]

Недостатки функциональная департаментализации:

1. Служащие упускают из  вида цели организации, потому  что они концентрируют внимание  лишь на своем отделе и своей  специализации.

2. Время для принятия  всеобщих решений увеличивается  из-за необходимости принятия  решений в каждой функциональной  области.

3. Возникают конфликты  между узкими специалистами разных  функциональных отделов.

4. Могут возникнуть узкие  места при переходе работы  от одного отдела к другому. [2]

Проблемы функциональной департаментизации:

1. Опасная организационная болезнь — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

2. «Эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. [1]

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3).Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).