Типичные ошибки руководителей

 

Неумение и  нежелание обеспечивать ресурсами

 

Некоторые руководители не умеют или не хотят обеспечивать подчиненного ресурсами для выполнения поставленной задачи. Целесообразно  ли отдавать распоряжения, не убедившись, что у сотрудника для выполнения задания есть все необходимое? В  Трудовом кодексе обозначено: обязанность работодателя — обеспечить сотрудника рабочим местом, т.е. ресурсом для выполнения поставленных задач. 

 

 

Начнем с простых  и очевидных ошибок. Самая часто повторяющаяся ошибка допускается при оценке ситуации в компании и способностей работников. Если руководитель без тени смущения заявляет, что знает своих подчиненных, знает, что творится в их душе и в трудовом коллективе в целом и при этом твердо уверен, что ему нечему учиться и не к кому и не к чему прислушиваться, он допускает ошибку.

Следующая ошибка совершается тогда, когда руководитель уверен в своем точном и доскональном знании прогнозов развития рынка и действий конкурентов, то есть внешней среды. Если руководитель часто повторяет что-то вроде «Я в этом бизнесе уже  столько лет, что знаю все вдоль и поперек!», ему следует внимательно присмотреться к самому себе и понять, что излишняя самоуверенность не является залогом успеха в бизнесе, а напротив того, может привести к крупным неудачам.

Зачастую руководители совершают управленческие ошибки, к которым их подталкивают отнюдь не внешние обстоятельства, а их образование, воспитание и желание самоутвердиться за счет других. Эти обстоятельства ведут к различным негативным последствиям.

Ошибка совершается  тогда, когда начальник пытается держать все в своих руках, не делегирует полномочий подчиненным. Связано это с убеждением руководителя, что все самые серьезные и ответственные задачи по плечу только ему самому (он попросту не верит в силы сотрудников своей компании). Разумеется, это накладывает свой отпечаток на отношения в коллективе: сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, так как руководитель то и дело вмешивается в рабочий процесс, не веря в то, что сотрудники смогут справиться сами. Как следствие, последние начинают считать себя недостаточно компетентными для решения тех или иных задач: начинают обращаться в руководителю с каждой мелочью; просят дать разъяснения по поводу того или иного вопроса; согласовывают промежуточные итоги; наконец, спрашивают разрешения на совершение того или иного действия. Иными словами, они становятся полностью зависимыми от руководителя. Естественно, такое положение дел не может устроить всех сотрудников без исключения, а потому в организация происходит частая ротация кадров. Нередкой в практике руководителей бывает и ошибка в выборе модели управления. Она заключается в том, что руководитель понимает управление как строгую (чуть ли не армейскую) дисциплину, то есть ничего, кроме формы «приказ – исполнение», он принять не может. При этом руководителю чужды такие понятия, как «общие интересы», «творческая инициатива» и т. п. Все это приводит к тому, что сотрудники оказываются безвольными и просто выполняют приказы, не проявляя при их выполнении ни инициативы, ни интереса. Типично, что при этом у сотрудника отсутствует собственное мнение (или же он его тщательно скрывает, адаптировавшись к условиям, установленным руководителем), и он ориентируется лишь на мнение руководителя.

Руководитель, устанавливая жесткие дисциплинарные требования к подчиненным, полагая, что все внутри организации должно происходить сообразно записанному или устному регламенту, часто сам не подчиняется собственным установкам, что по вполне понятным причинам порождает к нему недоброжелательность со стороны коллектива. Руководитель, испытывающий неприязнь и предубеждение к использованию поведенческих технологий и психологии в управлении, никогда не добьется успеха на своем поприще. Кроме того, руководитель, который постоянно указывает подчиненным на их ошибки и недочеты, при этом никогда не говоря о достижениях, демотивирует свой персонал.

С мотивацией и стимулированием могут быть также связаны определенные проблемы. Некоторые излишне самоуверенные руководители искренне полагают, что являются большими благодетелями по отношению к сотрудникам лишь потому, что когда-то приняли их на работу, а теперь исправно оплачивают их труд. Кажется, только это одно и должно сделать сотрудников совершенно лояльными. Но руководители часто забывают о том, что персонал работает не просто за деньги (хотя и такая категория сотрудников существует) – многие работают и потому, что им нравятся их должность, функции, возложенные на них, рабочий процесс и т. д. Не следует забывать о стимулировании сотрудников. Если в организации существует система штрафов, то должна существовать и система премирований. При этом обе системы должны быть сбалансированы относительно друг друга – депремирование не должно происходить чаще премирования. И штрафы, и премии должны быть обоснованы и не могут носить спонтанного характера, то есть не могут подчиняться сиюминутной воле руководителя.

Также к управленческим ошибкам относится и неспособность  руководителя усмотреть причины  возникающих общих проблем организации  в ее внутренних проблемах (проблемах организации работы, управления, взаимоотношений внутри коллектива и т. д.). Некоторые руководители склонны видеть причины проблем лишь во внешней среде компании (в острой конкуренции, несовершенстве законов и т. д.).

Зачастую руководители не видят смысла в таких, казалось бы, нужных вещах, как, например, стратегия развития организации. Такие руководители совершенно уверены, что стратегия не нужна только потому, что все идет своим чередом, многое предопределено, а следовательно, нет никакого смысла противостоять этому. Нередко, добившись однажды поставленных целей, руководитель останавливается на достигнутом, полагая, что лучше закрепиться на этом уровне, чем рисковать и пытаться успех развить. Следует упомянуть и дисфункциональную ошибку, обычно проявляющуюся в том, что руководитель дает одно и то же задание разным лицам, не задумываясь, что это, во-первых, породит конфликт интересов тех лиц, которым задание поручено, а во-вторых, попросту приведет к ненужной трате времени и ресурсов. Кроме того, желая быть в курсе всего, руководитель спрашивает о результатах работы у исполнителей, минуя их непосредственных начальников, нарушая тем самым установленную субординацию. Плохо сказывается на внутренней среде компании и неисполнение обязательств, принятых руководителем на себя в отношении тех или иных сотрудников; спешное и ничем не мотивированное изменение целей, условий, сроков и т. п.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Безусловно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Ошибки – непременная составляющая любого рабочего процесса, без них  не обойтись.

Одни учатся на своих ошибках, вторые учатся на опыте ошибок, совершенных другими, третьи же продолжают совершать ошибки, не желая их признавать и исправлять.

Разумеется, третья категория  людей (и руководителей в частности) наиболее опасна. Руководителю, от которого зависят судьбы сотрудников и будущее вверенной ему организации, следует быть особенно внимательным к своим ошибкам:

мало их вовремя обнаружить, важно найти способ их исправить. Именно от желания исправить недочеты и собственную неправоту будут зависеть успех и эффективность руководителя.

 

В заключение можно предложить руководителям краткий словарик (разумеется, его можно дополнить), состоящий из различных словосочетаний, рекомендуемых к употреблению при общении с подчиненными:

• Ваши знания и опыт очень важны для компании!

• Отлично!

• Вот это находка!

• Ваша работа достойна похвалы!

• Я поражаюсь вашему трудолюбию!

• Прямо в точку!

• У вас поразительная  наблюдательность (работоспособность и т. п.)!

• Прекрасное начало!

• Вы – просто мастер своего дела!

• Вы на верном пути!

• Вы отлично в этом сами разобрались. Благодарю!

• Думаю, пришла пора передавать ваш опыт стажерам!

• Я вами горжусь!

• Работать с вами – огромное удовольствие!

• Для меня важно все, что вас волнует и тревожит.

• Не отчаивайтесь – у вас все получится!

• Вы мыслите очень  неординарно!

• Ваша работа имеет большое значение для всей компании!

• В случае необходимости  буду обращаться к вам за советом.

• С такими работниками, как вы, нам не страшны конкуренты!

• Сделано профессионально!

• В этом деле вам нет равных!

• Я бы не смог сделать это лучше вас!

• Вот это я называю хорошей работой!

 
И лучшее, что может сделать  любой руководитель, – обязательно  произносить хотя бы одно из этих словосочетаний ежедневно.

Безусловно, они должны произноситься в конкретных ситуациях и в адрес конкретных людей.

 Отношения  между руководителем и подчиненным  – это не отношения того, кто  отдает приказ, и того, кто приказ  исполняет. Любые отношения –  это отношения между людьми, и  об этом нужно помнить.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

 

1.           Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999. – №3.

2.           Вейл П. Искусство менеджмента. – М. Юрист, 1994.

3.           Венеделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1999. –                    150 с.

4.           Гвишиани Д.М.  Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.

5.           Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. – М.:  1997. – 400 с.

6.       Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 2000.

7.       Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. – М.: Рус. деловая литература., 1998. – 288 с.

8.       Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998.

9.       Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. – М: «Логос», 2000.

10.       Райфа Г. Анализ решений. – М: «Наука», 1997.

11.       Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высш. школа , 2000.