Типичные ошибки руководителей

10. Необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения.

Руководитель торговой компании впервые нанял себе менеджера  на должность финансового директора. Даже не проверив человека в работе, он доверил ему все дела. Человек не справился. Компания понесла серьезные потери.

Ведущий менеджер другой компании уволился, потому что после  четырех лет работы руководитель вдруг приставил к нему контролера-куратора.

11. Нежелание  или неумение четко формулировать задачи.

Результатом этой типичной ошибки становится то, что руководитель недоволен итогом работы людей. Все  приходится переделывать снова и  снова. Люди обижаются, теряют мотивацию, уходят. А руководитель, в который  раз убеждается, что вокруг него одни бездарности и тупицы.

12. Невыполнимые  и бесполезные задания.

Привычка назначать  нереальные, так называемые мобилизационные  сроки выполнения заданий — это, по мнению Аркадия Пригожина, не управленческий прием, а один из серьезных демотивирующих факторов.

Вечером в понедельник  гендиректор инвестиционной компании дает поручение сотруднику к завтрашнему  утру перевести с английского  на русский 80 страниц текста, изобилующего юридическими и финансовыми терминами. Реально перевод нужен послезавтра.

Заместитель гендиректора другой компании посылает менеджера в банк, чтобы узнать, нельзя ли получить для одного из его клиентов кредит без рекомендации, хотя знает, что этот банк на таких условиях кредитов не выдает.

Также, по мнению Аркадия  Пригожина, руководителям свойственна поспешность в выдаче заданий, из-за этого у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят».

13. Привлечение  сотрудников к несвойственной  им деятельности.

Руководитель одной  из торговых компаний — феодал, который  считает, что все подчиненные должны выполнять любую порученную им работу.

Его секретарь по поручению  шефа устраивает нагоняй начальнику склада. А системный администратор  следит за качеством уборки в офисе  и договаривается о встрече с  партнерами, потому что коммерческий директор в это время занимается подбором персонала.

14. Необязательность.

Многие сотрудники покинули свои компании из-за того, что руководитель обещал им повышение зарплаты, высокие  премии или рост по службе, а все  эти обещания оказались пустым звуком.

15. Перегрузка  лучших работников по принципу  «грузить на того, кто везет».

При общей неэффективности  управления компанией лучшим сотрудникам  приходится работать гораздо больше, чем посредственным. В результате плохие сотрудники мотивируются, а  хорошие быстро надрываются — и либо требуют увеличения зарплаты, либо уходят.

 

 

2.2. Типичные управленческие  ошибки руководителей

 

 

 Мы мало задумываемся над тем, почему одни полководцы почти не проигрывали сражений (Македонский, Суворов, Жуков), а другие начали успешно, а затем потеряли все (Наполеон, Гитлер). Мир корпораций и военная доктрина схожи между собой. В обоих есть стратегическая цель, тактика и конечный результат, который обусловлен командной работой (действиями личного состава). Наверняка, поражение связано с личными ошибками человека: будь то полководец или руководитель. Здесь будут проанализированы знания о типичных ошибках руководителей.  

 

Оторванность  руководителя от действительности

Зачастую руководитель принимает решение исходя из недостоверных (непроверенных) данных или под воздействием собственных заблуждений. Иллюзии появляются тогда, когда приходят первые достижения. Победы продвигают нас по служебной лестнице, поднимают самооценку. Голос у победы сладкий, и он усыпляет нашу бдительность: «Нам это по плечу, мы справимся! Опасения высказывают только лентяи, которые ничего не хотят делать». Потерять контроль над ситуацией можно по-разному, но общая схема одна. 

Видя, что руководитель не приемлет негативных оценок, подчиненные  подслащивают горькую пилюлю, занижая  масштабы потерь и приукрашивая размеры  возможной прибыли. Не зная реальную картину событий, руководитель отдает распоряжения, которые не соответствуют  действительности, а значит, мероприятия не принесут желаемого результата. В итоге тратятся ресурсы организации на достижение сомнительных целей. Кроме того, ситуация обязательно выйдет из-под контроля и драгоценное время будет безвозвратно упущено. Типичный пример — Адольф Гитлер. Блицкриг и победы в Европе оторвали Гитлера от действительности, позволив ему принимать решения, находясь в плену иллюзий. 

 

Хорошо, когда принимаемое  решение обсуждают и новаторы и консерваторы, и оптимисты и  пессимисты. Однако единодушие может свидетельствовать об одном — желании угодить шефу. Как показывает практика, не бывает проектов, от реализации которых компания получает только выгоду. Чем больше мы видим достоинств, тем больше вероятность обнаружения и серьезных недостатков. 

 

Оценивая тот или  иной проект, старайтесь найти минимум  три минуса. Если Вас убеждают, что  недостатков нет, откажитесь от проекта, поскольку потенциальный партнер  либо не информирован, либо находится  в плену иллюзий. Необходимо считаться  с мнением финансистов. У них должно быть право давать заключение, во сколько компании обойдутся предложенные мероприятия и каков примерный финансовый ущерб от ошибочного решения.  

 

Успешные военачальники  прошлого всегда были на передовой  со своими подчиненными. Македонский и Суворов жили в разные эпохи, но они всегда знали, чем питается их армия, каков моральный дух войска, насколько вымотаны люди и хватит ли у них сил совершить какой-нибудь стратегический маневр. Во время Великой Отечественной войны Г.К. Жуков лично осматривал линию фронта и оперативно вносил поправки, принимая важные для армии и страны решения. Хороший руководитель должен иметь представление о том, что происходит в компании, давать собственную оценку событиям, а не руководствоваться докладами своих подчиненных. 

 

Небожители

Есть руководители, которые  всерьез считают: если их поставили  у руля, то это значит, что они  умнее других. Начальник начинает считать себя особенным и ведет  себя соответственно: он непогрешим, а  все решения заранее верны. Тут  налицо болезненное самолюбие, результатом которого становится высокомерие, отталкивающее людей. Рано или поздно под руководством такого начальника начнут процветать льстецы, а хорошие специалисты либо покинут компанию, либо не смогут реализовать свои таланты. 

 

Задача руководителя — обеспечить бесперебойную работу вверенного ему бизнеса. Для этого топ-менеджера наделяют большими полномочиями. Однако тут важно знать меру: необходима ответственность, но не величие. 

 

Незаменимость

Девиз таких людей  «Без меня — никак! Только я могу справиться с этой работой». Человек ставит в зависимость от себя вверенный ему бизнес-процесс организации. Когда руководитель показывает свою незаменимость на вверенном ему посту, он предпочитает оставаться на этой работе до пенсии. Принимая решение по более высокой вакансии, о руководителе, ставшем незаменимым, скажут: «Раз лучше него никто не справляется, пусть и остается на этой должности, а мы найдем другого претендента». Таким образом, на дальнейшем развитии и карьере «незаменимых» людей можно ставить крест. 

 

Однако есть и другая проблема: «незаменимые» приносят организации  огромный урон. Рано или поздно им приходится покинуть пост (отпуск, болезнь, увольнение). Приходится искать нового сотрудника, а на это уйдет не только драгоценное  время, но и ресурсы организации. Проблема «незаменимых» людей в том, что они не дают развиваться другим работникам. Как говорилось выше, задача руководителя — организовать бесперебойную работу вверенного ему бизнес-процесса организации (несмотря ни на что: ни на собственную болезнь, ни на отпуск и т.д.). Кроме того, начальнику необходимо позаботиться о том, чтобы у него был преемник. Это показатель профессионализма руководителя и свидетельство того, что можно повысить данного сотрудника. Руководитель с таким подходом делает отличную карьеру. 

 

Пример. В одну крупную корпорацию пришел новый директор. Первым его распоряжением на новой должности был приказ о длительном оплачиваемом отпуске своих заместителей. Этих сотрудников отправили отдыхать на остров, где не было никакой связи. Когда они вернулись из отпуска, то заместителей, чьи подразделения в их отсутствие стали работать лучше или хуже, уволили. Те, чьи подразделения не заметили «потери бойца», продолжили выполнение своих обязанностей.  

 

Еще один важный момент: каждый руководитель должен хорошо отзываться не только о своем подразделении, но и о своем непосредственном начальнике (главное — не льстить).  

 

Свой парень

Суть ошибки — в  желании понравиться сотрудникам. Для этого руководитель делает все, чтобы показать: он такой же парень, как и его подчиненные. «Подчиненные — это мои близкие друзья!» — вот девиз таких начальников. С таким подходом руководителя подчиненные могут сесть ему на шею. Кроме того, подобная ошибка может привести и к более серьезной проблеме: нежеланию делегировать полномочия (см. ниже).

Корни ошибки кроются  в неуверенности лидера в себе. Руководитель не должен зависеть от мнения своих подчиненных, а решать с  их помощью задачи подразделения. Многие начинающие руководители хотят быть похожими на Юлия Цезаря и Александра Македонского, которые пировали со своими военачальниками, а ближайшие их соратники по войску были еще и близкими друзьями. Не стоит забывать при этом, что великие полководцы критиковали и наказывали своих друзей за малейшую провинность. У них хватало на это мужества и силы духа. И вряд ли начинающий руководитель сможет поступать так же. Рекомендуем сразу же при назначении (или вступлении) в должность дать понять друзьям-коллегам, что на работе для них вы — Иван Иванович, а только после 18 часов — просто Ваня. 

 

Отказ от делегирования  полномочий

Это наиболее распространенная ошибка неопытных, вновь назначенных  руководителей. Не умея делегировать полномочия (а зачастую не понимая, для чего это нужно), начальник берет на себя все обязанности. Такому сотруднику кажется, что сам он гораздо быстрее и качественнее сделает работу, чем другие. Иногда руководители считают обязательным дать понять своим нижестоящим коллегам, что их начальник не потерял опыта и деловой хватки и не чурается обычной работы исполнителя. Наверное, каждый второй начинающий руководитель допускает подобную ошибку. 

 

Делегирование — один из основных аспектов деятельности руководителя. Шотландский исследователь Мэддокс  длительное время изучал работу руководителей и выделил несколько категорий обязанностей, которые нужно делегировать. 

 

1. Решения, принимаемые вами чаще всего. Второстепенные решения и без конца повторяющиеся процедуры поглощают большую часть рабочего времени. Их можно делегировать, обучив сотрудников. Как показывает практика, зачастую подчиненные с деталями знакомы гораздо лучше, чем их шефы.

2. Функции, в которых Вы являетесь экспертом. Обычно это операционная работа, а неуправленческие функции.

3. Задания и проекты, в которых Вы наименее компетентны. Подчас некоторые из Ваших служащих могут выполнять какую-либо работу руководителя.

4. Функции, которые Вам не нравятся. Чтобы не откладывать или не выполнять плохо нелюбимые дела, поручите их другим. Если Вы хорошо знаете свой персонал, то наверняка найдете кого-нибудь, кому задание понравится и кто выполнит его хорошо.

5. Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт. Это дает персоналу возможностьпопробовать свои силы, подняться по карьернойлестнице, мотивирует.

6. Задания, добавляющие разнообразие в работу. Смена темпа обычно приветствуется и мотивирует сотрудников.

7. Виды деятельности, которые расширяют фронт работ. По мере того как служащие становятся более опытными, они начинают правильнопланировать время. Возложите на них дополнительные обязанности и ответственность для повышения уровня их полномочий.

8. Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. Подчиненные никогда непроявляют свои способности в условиях подавляющей среды. Людям необходимо предоставитьопределенную свободу и возможность проявлятьинициативу. Стимулируйте их работу труднымипроблемами и проектами, вознаграждайте творческие решения. 

 

Итак, делегирование полномочий — это:

- возможность для обучения  и развития персонала;

- как лучше всего  структурировать задачу;

- как, выполняя сложную  задачу, подчиненные будут координировать  свои действия между собой. 

 

Чтобы сотрудники выполняли  задачи, руководителю необходимо обладать авторитетом, харизмой, быть признанным экспертом в своей области. Если Ваш подчиненный не понимает, за какие такие заслуги и достижения Вас назначили на высокий пост, он не станет беспрекословно подчиняться. Сопротивление задачам руководства может быть внутренним и публичным (сплетни, саботаж). Все это рано или поздно приводит к некачественному исполнению должностных обязанностей. 

 

Высшим пилотажем менеджерского  искусства считается умение научить  подчиненного видеть в интересах  компании возможность достижения своих  собственных интересов.