Тип организаций и их структура

 

Принципы осуществления процесса регламентируют деятельность руководителей  организации. Справедливость при этом рассматривается в качестве важнейшего принципа, обеспечивающего должное отношение к работе со стороны персонала. Его соблюдение, а также во многом реализация принципа децентрализации способствуют возникновению корпоративного духа, чувства причастности к организации.

 

Вознаграждение по заслугам – важнейший элемент справедливости. Принцип дисциплины характеризует прежде всего стабильность выполнения соглашений между организацией и ее персоналом. Единство команд – следствие дисциплины, подчиненности единой цели и единому руководству, а также корпоративного духа. Принципы конечного результата достигаются в результате умелого сочетания всех вышеперечисленных принципов. Слаженно работающая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а ее работники должны иметь возможность для проявления творческой инициативы.

 

 

3. Бюрократическая теория организации

 

Основные положения бюрократической  теории организации:

 

1. Вся совокупность выполняемых  в организации работ разбивается  на ряд высокоспециализированных  заданий и функций, исполнители  которых достигают высокого мастерства в их выполнении.

 

2. Каждое такое задание и функция  могут быть описаны как набор  формальных процедур, строгое выполнение  которых гарантирует качество  их результата.

 

3. Исполнитель несет полную ответственность  за надлежащее выполнение своих заданий перед вышестоящими руководителями, составляющими иерархическую цепь.

 

4. Любой член организации выступает  в качестве официального лица, что позволяет исключить влияние  субъективных элементов (дружбы, протекции, зависти и т. п.) на  эффективность функционирования организации в целом.

 

5. Прием в организацию и продвижение  по службе основывается на  профессиональных качествах персонала.  Это приводит к исключению  кадровых волюнтаристских решений  со стороны чиновников, обеспечивает  реализацию принципа пожизненного найма и укрепление корпоративного духа. Однако предсказуемость поведения персонала и стабильность в условиях динамично изменяющейся внешней среды (например, в условиях рынка) из факторов выживания превращаются в элементы, препятствующие внедрению инноваций и изменений, а потому несущие угрозу самому существованию бюрократической организации.

 

Характеристика  бюрократической организации:

 

• работники  наслаждаются личной свободой и выполняют  только те обязанности, которые предписывает их должность;

 

• существует четкая служебная иерархия;

 

• обязанности  каждого уровня четко обозначены;

 

• служащие назначаются на основании контракта;

 

• они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной  дипломом;

 

• заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно положению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен;

 

• должность  служащего — его единственная или основная работа;

 

• существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо от заслуг, но всегда по усмотрению начальства;

 

• служащий не может присвоить свою должность  или ресурсы, которыми он распоряжается;

 

• служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

 

Ориентационное  развитие бюрократии жизненно важно  для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии —  точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвлекают  внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

 

В настоящее время происходит переход от административного развития и управления к компьютеризации с соответствующими последствиями. Помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

 

 

 

3. Проектирование организационных структур

 

Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается

тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования

ставится задача создания такой  структуры управления, которая бы наиболее

полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь

созданная структура наилучшим  образом позволяла организации взаимодействовать

с внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределить и направлять

усилия своих сотрудников и  таким образом удовлетворять  потребности клиентов и

достигать своих целей с высокой  эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1.            Анализ оргструктур;

2.            Проектирование;

3.            Оценка эффективности.

     Первый этап –  анализ оргструктур. Анализ действующей

оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает

требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура

управления рациональна с точки  зрения установленных оценочных  критериев,

характеризующих ее качество. К оценочным  критериям относятся:

     Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией

(сколько и какие решения принимаются  на нижнем уровне?)

     Аппарат управления  – перегруппировка подразделений,  изменение

взаимосвязей между ними, распределение  полномочий и ответственности.

     Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка

''бизнес плана''), усиление контроля  качества продукции.

     Хозяйственная деятельность  – изменение технологического  процесса,

углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности

организации. Это может быть большая  звенность управления, параллелизм  в

работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней

среды.

     Второй этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к

проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в  них

сочетаний используемых методов можно  условно объединить в четыре группы:

     Аналогий – предполагает  использование опыта проектирования структур

управления в аналогичных организациях;

     Экспертная – базируется  на изучении предложений экспертов  – специалистов.

Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо

оценить разработанные проектировщиками структуры;

     Структуризации целей  – предусматривает выработку  системы целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

     Организационного моделирования  – позволяет четко сформулировать  критерии

оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в

разработке формализованных математических, графических или машинных описаний

распределения полномочий и ответственности  в организации.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого

структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую  оргструктуру управления, нельзя забывать о

требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной  структуре:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные

связи при наименьшем числе ступней  управления.

     Оперативность. Суть  данного требования состоит в  том, чтобы ха время от

принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти

необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых

решений.

     Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и

других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача  состоит в том, чтобы нужный  эффект от управления

достигался при минимальных  затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных  свойств при

различных внешних воздействиях.

     Третий этап-оценка  эффективности оргструктур. Оценка  эффективности

управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и

организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности

оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

     Коэффициент звенности:

     Коэффициент территориальной  концентрации:

     Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится

к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу

важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности

организации.

    

 

2. На основе изученного теоретического  материала, ответьте на вопросы ситуационной задачи № 5 «Металлургическая компания»» (Приложение А).

 

3. На примере Вашей организации охарактеризуйте влияние окружающей среды на нее, используя следующий план (При выполнении задания используйте Приложение Д).

Внешняя среда организации:

1) характеристика состояния организации и перспективы ее развития в отрасли;

2) анализ и оценка возможностей макросреды организации;

3) оценка микросреды: конкуренты, заказчики, поставщики, другие контактные аудитории.

 

 

 

 

 

 

Рекомендуемая литература

 

1)  Веснин В.Р. Основы менеджмента.  М, 2001.

2)  Веснин В.Р. Стратегическое  управление: Учебник. – М.: ТК Велби,  Изд-во Проспект,

     2004. – 328 с.

3)  Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. –

     528 с.

4)  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:

      Гардарики, 2003. –  296 с.

5)  Галькович Р.С., Набоков В.И.  Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – Пермь: Изд-во  

     Пермского гос. тех.  ун-та, 2000, 204 с.

6)  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994-2000.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рудугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А. А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432 с.: ил.
8. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6-е изд., стереотип. – М.: Новое издание, 2003. – 336 с.

9)  Казанцев А.К., Малюк В. И., Серова Л.С, основы менеджмента. Практикум: Учебное

     пособие. – 2-е изд.  – М.: ИНФРА-М, 2002. – 544 с.

10)  Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,

      2008. – 224 с.

11. Менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. И. Королева. – М.: Экономистъ, 2005. – 432 с.
12. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.–       343 с.

13) Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломнина, М.: Инфра-М,

      1996-2000.

14) Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: дело, 1993. 15) Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – Екатеринбург: 2006. –

       302 с.

16) Стратегическое планирование: Учебное  пособие / Под ред. проф. А. Н.  Петрова. СПб.:

      Знание, ГУЭФ, 2003 –  200 с.

17) Цыпкин Ю.А. Люкшинов А.Н., Эриашвили  Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие  для 

       вузов / Под  ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, - 439 с.

18) Шапиро С.А. Мотивация / С.А.  Шапиро. – М.: ГроссМедиа: Росбух, 2008. – 224 с.

 

 

 

Ситуационная задача № 5