Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Марта 2013 в 12:53, контрольная работа
Вероятно, наиболее известные исследования расширения зоны работы производились на заводе (IBM) в Эндикотте. Там для улучшения морального состояния рабочих был реорганизован цех по производству запасных частей. Это движение, разворачивающее вспять тенденцию к специализации, по-видимому, началось там, когда президент компании, обнаружил, что молодая женщина стоит без дела у своего станка, ожидая наладчика, чтобы его настроить. Она знала, как наладить станок, но делать это для нее было против правил. Уотсон в результате решил дать возможность и ей, и другим операторам самим производить наладку.
ВАРИАНТ 5
1.2 Типы структур и их характеристика
1.3 Проектирование организационных структур.
Классические принципы организации
Вильям Дж.Скотт идентифицирует четыре основных фактора, на которых строится классическая организация:
разделение труда, или специализация;
скалярные (линейные) и функциональные процессы, или цепочка команд;
диапазон контроля, или диапазон управления;
структура.
Некоторые организации изменили свою работу, опираясь на эту критику теории разделения труда. Во многих случаях более эффективными оказались расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и участие в управлении.
Расширение зонытруда - идея, прямо противоположная разделению труда. Она представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять разные операции. За счет снижения утомляемости растет производительность труда, хотя такой подход и требует более высокого уровня обученности работника.
Вероятно, наиболее известные исследования расширения зоны работы производились на заводе (IBM) в Эндикотте. Там для улучшения морального состояния рабочих был реорганизован цех по производству запасных частей. Это движение, разворачивающее вспять тенденцию к специализации, по-видимому, началось там, когда президент компании, обнаружил, что молодая женщина стоит без дела у своего станка, ожидая наладчика, чтобы его настроить. Она знала, как наладить станок, но делать это для нее было против правил. Уотсон в результате решил дать возможность и ей, и другим операторам самим производить наладку. Идея оказалась хорошей как с точки зрения количества и качества труда, так и с моральной точки зрения. Фирма делала новые попытки повышения ответственности и интереса к работе у работников этой специальности. После реорганизации работа оператора на станке включала в себя подготовительные операции, заточку инструмента, контроль сделанной операции и управление оборудованием.
Выводы и исследования показали, что расширение зоны труда улучшает состояние духа рабочих, снижает затраты, повышает интерес к работе, улучшает качество продукции. Она также позволяет элиминировать целый уровень управления в организационной структуре, так как больше не требует такого большого внешнего надзора.
Расширение зон труда имеет оптимальный уровень. Существует предел, до которого работающие охотно принимают на себя расширение прав и ответственности. При чрезмерном расширении увеличивается количество прогулов.
Должностная ротация - процесс перемещения отдельного человека от одной должностной позиции к другой. Периодической сменой работы можно уменьшить скуку и потерю интереса. Рабочие также получают возможность составить более полное представление о значении каждой работы для общего результата. Эта стратегия, возможно, даже более легка для управления, так как не требуется переоформления назначения на должность. Она также позволяет управлению выбрать наилучшее время для перевода работников. Стратегия участия дает возможность работникам участвовать в принятии касающихся их решений. Это требует перераспределения полномочий, что дает низовым руководителям большее право голоса относительно своей работы. Смысл здесь заключается в том, что люди в большей степени будут склонны признавать те решения, которые они помогали выработать. Достоинства и недостатки функциональной организации, как правило, дополняют друг друга. При четкой определенности работы не всегда рабочие так же четко представляют ее вклад в общие усилия компании. Большим достижением является стабильность работы, но ценой этого может быть отсутствие гибкости в ней. Рабочие, специализируясь в выполнении своих функций и становясь компетентными, обычно не поощряются в своей подготовке к выполнению чего-либо иного в будущем.
Организационная схема - это скелет организации. Жить с одним скелетом никто не хочет, но каждый признает его важность в поддержании и придаче формы телу. Организационные схемы используются широко и предназначаются для установления принципов работы в организации. Это способ понять взаимосвязи, от которых зависит прогресс в организации. Схемы должны придерживаться развития событий и становится чем-то большим, чем бумажная фантазия управляющих. Если схема предназначена для того, чтобы сделать более наглядными некоторые достижения, эта цель должна быть в ней отражена. Организационная схема и истинное состояние должны быть идентичны, в противном случае что-либо одно из них необходимо изменить.
Линейные и функциональные процессы основываются на предположении о наличии цепи команд, пронизывающих всю организацию. В идеале, эта цепь протягивается неразрывной вертикальной линией власти с самого нижнего уровня до президента на вершине. Назначение этой структуры, естественно, в том, чтобы все работающие понимали, перед кем они должны отчитываться и от кого получать указания. Она также устанавливает устойчивые каналы коммуникации таким образом, что высшие управленческие решения спускаются вниз через всю организацию.
Линейная основа теории организации предполагает существование некоего лица на вершине организационной лестницы, кто может применять способность и власть для принятия окончательных решений. Только когда происходит назначение на эту исключительную по своей ответственности позицию, можно считать, что все остальные позиции на лестнице заняты. На них находятся люди, посредством которых личность наверху вырабатывает решения по разным поводам.
Делегирование - одно из самых необходимых и подчас неправильно осуществляемых действий управляющих в линейной структуре. Управляющий не может и не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность. Может показаться легким и простым поручать выполнение заданий подчиненным. Но делегирование - вовсе не простое дело. Именно это умение отличает профессионалов в управлении от любителей.
Ответственность должна передаваться в организационной структуре так далеко вниз, как только можно. Это значит, что она должна делегирована тому самому нижнему уровню организации, на котором существует соответствующая компетентность и информация для эффективного выполнения задачи. Согласно этой теории, люди, вступающие в организацию, берут на себя обязательство нести связанную с их позицией ответственность как часть контракта работника с организацией. Однако для того, чтобы они смогли выполнить свои обязательства, они должны быть наделены формальными правами, сравниваемыми с задачами.
Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но никогда не ответственность за конечный результат) и обеспечивает права. Обязанности определяют, что работник должен делать. Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы. Права дают возможность работнику действовать официальным путем в сфере делегированного. Когда поручается работа, подразумевается следующее: "Я доверяю вашему мнению. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, по-видимому допустите, будут приемлемы для меня. Я буду нести ответственность за все." К несчастью, подтекст делегирования не всегда понимается обеими сторонами. Вероятно, работники должны быть уверены, что и босс, и они имеют ясное понимание границ делегирования. Кристально ясное взаимопонимание в начале может устранить некоторые серьезные ошибки и непонимание позднее. Теодор Рузвельт однажды сказал: "Лучший руководитель - это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают."
В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним и только одним руководителем. Соблюдение этого принципа (единоначалия) позволяет предохраняться от проблем, возникающих при распространении вниз по цепи. Если работающий получает указания только от одного руководителя, конфликты и неувязки сведены к минимуму.
Разделение труда является, без сомнения, краеугольным камнем среди этих четырех элементов. Все остальные элементы вытекают из него как следствия. Например, линейный и функциональный рост численности персонала* требует специализации и разделения функций. Структура организации естественно зависит от направления, в котором идет специализация деятельности в процессе развития фирмы. И наконец, проблемы нормы управляемости следуют из числа специализированных функций, входящих в компетенцию менеджера*.
Линейные и функциональные процессы имеют дело соответственно с вертикальным и горизонтальным ростом организации. Линейный процесс имеет отношение к росту цепи инстанций (уровней иерархии), делегированию полномочий и ответственности, единству команд и обязательной обратной связи.
Разделение организации на специализированные
части и перегруппирование
Структура - это логические связи функций в организации, направленные на эффективное достижение целей фирмы. Структура подразумевает систему и модель. Классическая теория организации обычно работает с двумя основными структурами, линейной и функциональной. Однако такие виды деятельности, как реализация функций и их взаимосвязи, очень легко попадают в область структурных рассмотрений. И наоборот, структура - это средство для представления логических и совместимых отношений между разнообразными функциями, представляющими собой организацию.
Понятие нормы управляемости (объема управления) касается количества подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и осуществлять контроль. Первая работа о числовых ограничениях количества подчиненных, которыми может управлять один человек, приписывается Грейкунасу (V. A. Graicunas). Независимо от интерпретации норма управляемости имеет значение, в частности, для той формы организации, которая развивается в процессе роста. Широкий объем (большая норма управляемости) выдает горизонтальную структуру; короткий объем приводит к вертикальной структуре. Кроме того, понятие объема заостряет внимание на сложности человеческих и функциональных взаимосвязей в организации.
Было бы несправедливо говорить, что классическая школа не осознает ежедневных административных проблем организации. Первостепенными среди этих проблем являются проблемы, происходящие в области человеческих взаимодействий. Но взаимодействие отдельных личностей, неформальных групп, конфликтов, возникающих внутри организации, и процессов принятия решения в формальной структуре в значительной степени пренебрегается классической теорией организации. Классическая теория не замечает и вклада поведенческих наук, потому что не включает их в свою доктрину. Классическая теория организации глубоко проникает в характер организации, но ценность этой теории ограничена узкой концентрацией внимания на формальном изучении структуры организации.
Классическая теория организаций может быть представлена (впрочем, весьма условно) как совокупность следующих трех основных направлений:
1. Теория научного управления
2. Административная теория
3. Бюрократическая теория
1. Теория научного управления
Основная идея теории научного управления состоит в том, что работа исполнителей может и должна быть изучена с помощью научных
методов, основанных на объективном анализе фактов, дающих возможность выработать способ наиболее эффективной организации работы на конкретном рабочем месте. Управляющий, использующий в своей деятельности принцип научного управления, обязан, во-первых, вместо волевых решений теоретически обосновывать каждый элемент работы, а во-вторых, на основе научных критериев тщательно отбирать, а затем непрерывно обучать и развивать рабочую силу.
Важнейшим элементом теории научного управления являлась необходимость перехода от практики, когда профессиональные навыки традиционно передавались от одного рабочего к другому, к системе специального обучения, которое становилось неотъемлемой обязанностью управляющего.
• во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижения поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы;
• во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую способны люди.
2. Административная теория организации и управления
Содержание теории организации и управления вообще и административного управления в частности сводится к двум проблемам деятельности администрации:
1. что делать (функции управления)
— все функции управления
2. как делать (принципы управления) — как относительно более гибкий компонент системы управления. Принципы управления — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих практику руководителя и трактуются как основа «искусства администрирования
Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимосвязанных организаторских функций, права и ответственности.
Принцип власти и ответственности предполагает, что имеющий власть руководитель должен нести и соответствующую ответственность за принимаемые им решения. Совокупность всех управленцев образует соподчиненную иерархическую цепь – путь вертикальных связей в организации.