6.Стиль руководителя: понятие
и виды
Стиль руководителя - относительно устойчивая
система способов, методов и форм воздействия
руководителя на подчинённых в соответствии
с поставленной целью. Это своеобразный
психологический почерк работы с людьми,
в котором проявляются особенности темперамента
руководителя, раскрываются черты его
характера, отражаются организаторские
способности. В менеджменте принято рассматривать
три наиболее существенных стилей руководителей:
1)Авторитарный -руководитель, не доверяя
подчиненным и не спрашивая их мнения
и совета, единолично решает все вопросы
и берёт на себя ответственность за всё,
давая исполнителям лишь указания, что,
как, когда делать, а в качестве основной
формы мотивации использует наказание.
Сотрудники относятся к навязанным руководителем
решениям в основном безразлично или негативно,
радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В результате
в организации или подразделении формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, создается почва для развития
производственных конфликтов. При более
мягкой, «доброжелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится
к подчиненным снисходительно интересуется
их мнением, хотя, может поступить по-своему,
и если это делается демонстративно, психологический
климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, но в
ограниченных пределах. Мотивирование
страхом наказания здесь также имеет место,
но используется минимально;2) демократический
- характеризуются высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием сотрудников
в принятии решений, созданием таких условий,
при которых выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а достижение успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: консультативную
и партисипативную. В первом случае руководитель
в значительной мере доверяет подчиненным,
консультируется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. В стимулирующих
мерах преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой
системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывают
им сверху, и обычно стараются оказать
начальнику посильную помощь, в необходимых
случаях поддержать морально. Партисипативная
разновидность демократического стиля
предполагает, что руководители полностью
доверяют подчинённым во всех вопросах,
всегда их выслушивают и используют все
конструктивные предложения, организуют
широкий обмен информацией, привлекают
подчинённых к постановке целей и контролю
за их исполнением. Авторитарный стиль
предпочтителен при руководстве простыми
видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты, а демократический
— сложными, где на первое место выступает
качество; 3) либеральный стиль - руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создаёт необходимые организационные
условия для их работы, определяет её правила,
задает границы решения, а сам отходит
на второй план, за собой он оставляет
функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают
на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, получаемым подчиненными
от возможности реализовать свой потенциал
и творческие способности. Подчиненные
избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не подозревая,
что руководитель часто всё уже заранее
продумал и создал необходимые условия,
во многом предопределяющие конечный
результат. Такая работа приносит удовлетворение
и формирует благоприятный морально-психологический
климат в коллективе. Применение этого
стиля находит все большее распространение
в связи с растущими масштабами научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских
разработок. Либеральный стиль легко может
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев»,
которые от его имени управляют коллективом,
применяя при этом все более и более авторитарные
методы. Сам же руководитель лишь делает
вид, что власть находится в его руках,
на самом деле он все больше и больше становится
зависимым от своих добровольных помощников.
Авторитарный, демократический и либеральный
стили не имеют между собой какого-то непреодолимого
барьера и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку.
В рамках перечисленных стилей возможны
следующие варианты взаимодействия руководителя
и подчинённых:- руководитель принимает
решение и дает подчинённым команду его
выполнить;- руководитель принимает решение
и разъясняет его подчинённым; - руководитель
принимает решение, советуясь с подчинёнными;
- руководитель предлагает решение, которое
может быть скорректировано после консультации
с подчинёнными; - руководитель излагает
проблему, получает советы и рекомендации
подчинённых, на основе которых принимает
решение; - руководитель принимает решение
совместно с подчинёнными; - руководитель
устанавливает рамки, в которых подчинённые
сами принимают решение. Для оценки эффективности
стилей руководства американский учёный
Р. Лайкерт предложил рассчитывать так
называемый либерально-авторитарный коэффициент
(ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По
его мнению, в современных условиях оптимальная
величина этого коэффициента составляет
1,9. Иными словами, для получения эффективных
результатов руководители должны применять
в два раза больше элементов убеждения,
чем принуждения. Нужно иметь в виду, что
в каждом конкретном случае между стилями
существует определенный баланс, и увеличение
доли одного из них будет приводить к уменьшению
доли других.
Управление социально-психологическим
климатом в коллективе
Взаимоотношения в трудовом коллективе
предоставляют собой различные виды взаимосвязи
и общения работников в процессе их совместной
деятельности. Именно в ходе этого процесса
устанавливаются, поддерживаются и изменяются
важнейшие формы взаимовлияний и контактов
личностей группового и коллективного
взаимодействия. Существенную роль здесь
играет психологический климат в коллективе.
Он определяет в известной мере уровень
развития коллектива и его сплочённость.
Отсюда следует, что социально-психологический
климат — это качественная сторона межличностных
отношений, проявляющаяся в виде совокупности
психологических условий, которые способствуют
или препятствуют продуктивной совместной
деятельности и всестороннему развитию
личности в коллективе. Синонимами данного
понятия являются морально-психологический
климат, психологический климат, психологическая
атмосфера в коллективе. Важнейшими признаками
благоприятного социально-психологического
климата являются: доверие и высокая требовательность
членов группы друг другу; доброжелательная
и деловая критика; свободное выражение
собственного мнения при обсуждения вопросов,
касающихся всего коллектива; отсутствие
давления руководителей на подчиненных
и признание за ними права принимать значимые
для группы решения; достаточная информированность
членов коллектива о его задачах и состоянии
дел при их выполнении; удовлетворенность
принадлежностью к коллективу; высокая
степень эмоциональной включенности и
взаимопомощи в ситуациях, вызывающих
состояние психологического стресса у
кого-либо из членов коллектива; принятие
на себя ответственности за состояние
дел в группе каждым из ее членов и пр.
Таким образом, характер психологического
климата в целом зависит от уровня группового
развития. Управление психологическим
климатом в любом (в том числе трудовом)
коллективе требует от руководящих кадров
специальных знаний и умения. Важнейшими
задачами при этом являются всестороннее
изучение коллективного настроениям,
мнения, конфликтных ситуаций, обычаев
и традиций.
Коллективное настроение — это сравнительно
продолжительное, устойчивое психическое
состояние умеренной или слабой интенсивности,
проявляющееся в качестве положительного
или отрицательного фона психической
жизни людей в коллективе. В сфере производства
настроение каждого работника сильно
влияет на результаты работы всего коллектива.
Специалисты свидетельствуют, что при
хорошем настроении производительность
труда повышается на 30 процентов, а при
плохом — снижается на 40—50 процентов.
Настроение человека зависит от многих
факторов — например, от физического самочувствия.
Так, у работников, страдающих различными
хроническими заболеваниями (гипертонией,
гастритом и др.) нередко наблюдается повышенная
раздражительность. Даже на справедливые
замечания такие люди могут реагировать
очень бурно. Поэтому руководителю необходимо
знать о состоянии здоровья своих подчиненных
и учитывать это обстоятельство при работе.
Настроение группы (коллектива) как массовое
явление подчиняется психологическим
закономерностям. На производстве оно
зависит, прежде всего, от психологического
климата, сложившегося в трудовом коллективе.
Особенность группового настроения —
способность быстро передаваться от одного
человека к другому. К. Маркс считал, что
в производстве люди воздействуют не только
на природу, но и друг на друга. Руководителю
надо знать, что он и сам является генератором
настроения своих подчиненных, что стиль
его работы, поведение, внешний вид во
многом определяют настроение людей в
коллективе. При этом важно, чтобы не только
руководитель на работе не выглядел мрачным
и хмурым, но чтобы каждый человек приходил
на работу в бодром состоянии и находился
в нем постоянно. Коллективное мнение
представляет собой совокупность оценочных
суждении, в которых выражается отношение
большинства к различным событиям, поступкам,
поведению и деятельности как групп людей,
так и каждого человека в коллективе. Мнение
коллектива — психологическое явление,
развивающееся в процессе обшения и взаимодействия
людей, постоянного их живого обмена своими
мыслями, взглядами, убеждениями, чувствами.
По своей форме мнение коллектива представляет
собой и выражение общественного сознания,
которое сочетает в себе элементы идеологии
и общественной психологии. Конфликт —
это столкновение различных как субъективных,
так и объективных тенденций в мотивах,
отношениях, действиях и поведении членов
коллектива, неформальной группы, отдельных
людей. Конфликты не являются неизбежными,
их можно предупредить, зная источники,
причины и пути профилактики. Возникающие
конфликты надо как можно быстрее и разумно
разрешать, причем только на принципиальной
основе. Традиции — это исторически сложившиеся
и передаваемые из поколения в поколение
формы деятельности и поведения, а также
сопутствующие им обычаи, правила, ценности,
представления, неоднократно подтвердившие
свою общественную значимость и личную
пользу. Традиции как способы реализации
в сфере духовной жизни и общественных
отношений всегда возникают, развиваются
и отмирают под определенным воздействием
материального производства и экономических
отношений. Но этот процесс нельзя понимать
упрощенно — будто бы с возникновением
новых экономических отношений происходит
одновременное отмирание старых традиций
и рождение новых. В определенных условиях
они могут существовать длительное время,
принимая формы пережитков прошлого.
Формирование благоприятного психологического
климата в коллективе зависит главным
образом от знаний и способностей руководителя,
его лидерских качеств, т. е. способности
вести других за собой личным примером,
побуждать других выполнять свои поручения.
Характеристика внешней среды предприятия
Все факторы внешней среды: относятся
к неконтролируемым со стороны компании;
рассматриваются как совокупность 2-х
факторов: прямого и косвенного воздействия.
Ф-ры прямого воздействия – те, с кот компания
находится в непосредственном взаимодействии
и испытывает их прямое влияние на себе:
1) поставщики материалов, оборудования,
энергии и т.д.; 2) законы и гос органы –
каждая компания имеет свой правовой,
кот определяет какие и как она может вести
дела, какие имеет права и какие обязанности
она несёт перед государством; 3) потребители
– этот фактор в условиях рынка является
основой функционирования и развития
компании, именно от них зависит сможет
ли компания возместить свои издержки
и получить прибыль; 4) конкуренты – недооценка
их приводит даже преуспевающие компании
к значительным потерям, т.к. конкуренты
во многих случаях определяют какой товар
и по какой цене можно продавать; 5) собственники
– одно из главных влияний на компанию
оказывают её ОПФ и собственники компании.
Этот фактор тесно переплетается как с
внешней так и с внутренней средой. Факторы
косвенного воздействия – не оказывают
такого влияния на компания, как прямые:
1) экономическое окружение оно характеризуется
уровнем развития и состояния экономики.
Состояние экономики оказывает влияние
на стоимость ресурсов и на спрос товаров
и услуг; 2) политическое окружение – способы
политических целей и задач, находящегося
у власти правительства. От политики зависит
стабильность развития компании; 3) технологическое
окружение – технология является одновременно
и внешним фактором компании и её внутренней
переменной. В качестве внешнего фактора
она отражает уровень НТР, что влияет на
организацию деятельности компании; 4)
социально культурное окружение – демографическое
состояние общества, отношения компании
с местным населением; 5) м/дународное окружение
– в основном действует на компании, кот
действуют на м/дународном рынке или использующих
зарубежные материалы и технологии.
Природа принятия управленческих решений
Управленческое решение – специальный
акт, предоставленный на основе вариантного
анализа и принятой в установленном порядке
оценки, имеющей директивное значение,
содержащий постановку целей и обоснование
средств их достижения. Управленческое
решение является продуктом труда руководителя.
Этот продукт труда имеет свои особенности:
1) управленческие решения и их последствия
затрагивают интересы многих людей; 2)
принятие управленческих решений – это
личная ф-ция руководителя, кот обязан
её выполнять и несёт ответственность
за последствия решений; 3) содержание
процесса управления таково, что принятие
решений занимает в нём центральное место.
Решение предполагает предварительное
осознание целей и средств действия. Осознание
– процесс, базирующийся на информации
о целях и средствах действия, но это на
простое преобразование информации, а
сложный процесс увязки целей и средств.
Следующий компонент решений – мысленное
совершение действия, т.е. моделирование
– укрощение мысленного действия, при
кот сохраняется главная идея решения
и возможность оценить его последствия.
Такая модель должна отражать волевой
акт решения с такой точностью, с кот это
возможно для мыслительных возможностей
человека. Один из моментов, направляющий
процесс выработки и принятия решения
– волевой фактор. В зависимости от наго
решения могут быть различными, т.е. назначени6е
волевого фактора в том, чтобы выбрать
один вариант из множества. Оценка и анализ
требует соответствующего аппарата и
критериев, кот вырабатываются в ходе
обучения и накопления опыта. На этом этапе
волевого вмешательства не предполагается.
Т.о. неотъемлемыми компонентами процесса
выработки управленческого решения является:
волевой фактор; осознание целей и средств;
моделирование; анализ и оценка.
Рациональное решение проблемы
Это состав и последовательность процедур,
приводящих к решению проблем организации
в комплексе с методами разработки и оптимизации
альтернатив. Модель процесса рационального
решения проблемы вкл в себя след-е блоки:
1) из всей поступающей информации отбирается
то, что может иметь прямое отношение к
решению. Хранящаяся здесь информация
частями или полностью передаётся в другие
блоки в удобной форме, что называется
предоставлением информации. Др словами
в этом блоке происходит сжатие исходной
информации, т.е. уменьшение избыточности
и преобразование к требуемому виду. Это
нужно для предотвращения информационной
перегрузки в др блоках. 2) здесь выполняется
классификация задач распознавания. На
основании сравнения делается вывод о
соответствии ситуации одному из известных
по опыту образцов, либо о том, что данная
ситуация абсолютно новой. В последующем
случае вырабатываются основные признаки
новой ситуации. Блок распознавания –
это последняя инстанция, в кот ещё может
быть устранена ошибка, поэтому в дальнейшем
результат распознавания является достоверным.
3) здесь вырабатывается проект решения
на основе м-дов, созданных в процессе
обучения и накопления опыта или в научных
учреждениях. М-ды могут быть типовыми,
стандартными и вновь применяемыми. 4)
производится оценка вариантов решения,
выработанного в блоке 3. Этот блок
содержит критерии и способы оценки. Полученный
количественный и качественный результат
передаётся в блок 5. 5) здесь принимаются
решения и осуществляется волевое действие,
т.к. всякое принимаемое решение неизбежно
содержит элемент риска, то здесь надо
произвести анализ допустимого риска.
Риск оправдан, если ожидается высокая
эффективность решения и имеется в правильности
оценки обстановки.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. История менеджмента
// под редакцией Д.В. Валового, Москва,
ИНФРА-М, 1997.
2. Кунц Г., ОДоннел С.
Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций.
М.: Прогресс, 1981. Т. 1.
3. Мескон М.Х., Альберт
М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
4. Попов А.В. Теория и
организация американского менеджмента.
М.: МГУ, 1991.
5. Попов В. Б. Как работают
Японские предприятия. - М. : Наука, 1994.
6. Гончаров В. В. Менеджмент
в рамках основных фаз управленческого
цикла. - М. : МНИИПУ, 1998.
7. Джексон Грейсон, Харла
О’Делл Американский менеджмент
на пороге XXI века. - М. : Наука, 1996.
8. Семенова И.И. История
менеджмента: Учебное пособие для
вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.