Теория менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Марта 2014 в 11:00, реферат

Краткое описание

Система управления предприятием

Понятие и классификация менеджмента

Понятие и функции целей

Характеристика внутренней среды

Профессиональные качества менеджера

Стиль руководителя: понятие и виды

Прикрепленные файлы: 1 файл

Теория менеджмента (2).docx

— 61.99 Кб (Скачать документ)

 

6.Стиль руководителя: понятие и виды

Стиль руководителя - относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчинённых в соответствии с поставленной целью. Это своеобразный психологический почерк работы с людьми, в котором проявляются особенности темперамента руководителя, раскрываются черты его характера, отражаются организаторские способности. В менеджменте принято рассматривать три наиболее существенных стилей руководителей: 1)Авторитарный -руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. При более мягкой, «доброжелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно интересуется их мнением, хотя, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь также имеет место, но используется минимально;2) демократический - характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную. В первом случае руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать начальнику посильную помощь, в необходимых случаях поддержать морально. Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен информацией, привлекают подчинённых к постановке целей и контролю за их исполнением. Авторитарный стиль предпочтителен при руководстве простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество; 3) либеральный стиль - руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок. Либеральный стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же руководитель лишь делает вид, что власть находится в его руках, на самом деле он все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Авторитарный, демократический и либеральный стили не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В рамках перечисленных стилей возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчинённых:- руководитель принимает решение и дает подчинённым команду его выполнить;- руководитель принимает решение и разъясняет его подчинённым; - руководитель принимает решение, советуясь с подчинёнными; - руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчинёнными; - руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчинённых, на основе которых принимает решение; - руководитель принимает решение совместно с подчинёнными; - руководитель устанавливает рамки, в которых подчинённые сами принимают решение. Для оценки эффективности стилей руководства американский учёный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между стилями существует определенный баланс, и увеличение доли одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

 

Управление социально-психологическим климатом в коллективе

Взаимоотношения в трудовом коллективе предоставляют собой различные виды взаимосвязи и общения работников в процессе их совместной деятельности. Именно в ходе этого процесса устанавливаются, поддерживаются и изменяются важнейшие формы взаимовлияний и контактов личностей группового и коллективного взаимодействия. Существенную роль здесь играет психологический климат в коллективе. Он определяет в известной мере уровень развития коллектива и его сплочённость. Отсюда следует, что социально-психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, которые способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе. Синонимами данного понятия являются морально-психологический климат, психологический климат, психологическая атмосфера в коллективе. Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждения вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние психологического стресса у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. Таким образом, характер психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Управление психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует от руководящих кадров специальных знаний и умения. Важнейшими задачами при этом являются всестороннее изучение коллективного настроениям, мнения, конфликтных ситуаций, обычаев и традиций.

Коллективное настроение — это сравнительно продолжительное, устойчивое психическое состояние умеренной или слабой интенсивности, проявляющееся в качестве положительного или отрицательного фона психической жизни людей в коллективе. В сфере производства настроение каждого работника сильно влияет на результаты работы всего коллектива. Специалисты свидетельствуют, что при хорошем настроении производительность труда повышается на 30 процентов, а при плохом — снижается на 40—50 процентов. Настроение человека зависит от многих факторов — например, от физического самочувствия. Так, у работников, страдающих различными хроническими заболеваниями (гипертонией, гастритом и др.) нередко наблюдается повышенная раздражительность. Даже на справедливые замечания такие люди могут реагировать очень бурно. Поэтому руководителю необходимо знать о состоянии здоровья своих подчиненных и учитывать это обстоятельство при работе. Настроение группы (коллектива) как массовое явление подчиняется психологическим закономерностям. На производстве оно зависит, прежде всего, от психологического климата, сложившегося в трудовом коллективе. Особенность группового настроения — способность быстро передаваться от одного человека к другому. К. Маркс считал, что в производстве люди воздействуют не только на природу, но и друг на друга. Руководителю надо знать, что он и сам является генератором настроения своих подчиненных, что стиль его работы, поведение, внешний вид во многом определяют настроение людей в коллективе. При этом важно, чтобы не только руководитель на работе не выглядел мрачным и хмурым, но чтобы каждый человек приходил на работу в бодром состоянии и находился в нем постоянно. Коллективное мнение представляет собой совокупность оценочных суждении, в которых выражается отношение большинства к различным событиям, поступкам, поведению и деятельности как групп людей, так и каждого человека в коллективе. Мнение коллектива — психологическое явление, развивающееся в процессе обшения и взаимодействия людей, постоянного их живого обмена своими мыслями, взглядами, убеждениями, чувствами. По своей форме мнение коллектива представляет собой и выражение общественного сознания, которое сочетает в себе элементы идеологии и общественной психологии. Конфликт — это столкновение различных как субъективных, так и объективных тенденций в мотивах, отношениях, действиях и поведении членов коллектива, неформальной группы, отдельных людей. Конфликты не являются неизбежными, их можно предупредить, зная источники, причины и пути профилактики. Возникающие конфликты надо как можно быстрее и разумно разрешать, причем только на принципиальной основе. Традиции — это исторически сложившиеся и передаваемые из поколения в поколение формы деятельности и поведения, а также сопутствующие им обычаи, правила, ценности, представления, неоднократно подтвердившие свою общественную значимость и личную пользу. Традиции как способы реализации в сфере духовной жизни и общественных отношений всегда возникают, развиваются и отмирают под определенным воздействием материального производства и экономических отношений. Но этот процесс нельзя понимать упрощенно — будто бы с возникновением новых экономических отношений происходит одновременное отмирание старых традиций и рождение новых. В определенных условиях они могут существовать длительное время, принимая формы пережитков прошлого.

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе зависит главным образом от знаний и способностей руководителя, его лидерских качеств, т. е. способности вести других за собой личным примером, побуждать других выполнять свои поручения.

 

Характеристика внешней среды предприятия

Все факторы внешней среды: относятся к неконтролируемым со стороны компании; рассматриваются как совокупность 2-х факторов: прямого и косвенного воздействия. Ф-ры прямого воздействия – те, с кот компания находится в непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на себе: 1) поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.; 2) законы и гос органы – каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством; 3) потребители – этот фактор в условиях рынка является основой функционирования и развития компании, именно от них зависит сможет ли компания возместить свои издержки и получить прибыль; 4) конкуренты – недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным потерям, т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по какой цене можно продавать; 5) собственники – одно из главных влияний на компанию оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно переплетается как с внешней так и с внутренней средой. Факторы косвенного воздействия – не оказывают такого влияния на компания, как прямые: 1) экономическое окружение оно характеризуется уровнем развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг; 2) политическое окружение – способы политических целей и задач, находящегося у власти правительства. От политики зависит стабильность развития компании; 3) технологическое окружение – технология является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что влияет на организацию деятельности компании; 4) социально культурное окружение – демографическое состояние общества, отношения компании с местным населением; 5) м/дународное окружение – в основном действует на компании, кот действуют на м/дународном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии.

 

Природа принятия управленческих решений

Управленческое решение – специальный акт, предоставленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их достижения. Управленческое решение является продуктом труда руководителя. Этот продукт труда имеет свои особенности: 1) управленческие решения и их последствия затрагивают интересы многих людей; 2) принятие управленческих решений – это личная ф-ция руководителя, кот обязан её выполнять и несёт ответственность за последствия решений; 3) содержание процесса управления таково, что принятие решений занимает в нём центральное место. Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание – процесс, базирующийся на информации о целях и средствах действия, но это на простое преобразование информации, а сложный процесс увязки целей и средств. Следующий компонент решений – мысленное совершение действия, т.е. моделирование – укрощение мысленного действия, при кот сохраняется главная идея решения и возможность оценить его последствия. Такая модель должна отражать волевой акт решения с такой точностью, с кот это возможно для мыслительных возможностей человека. Один из моментов, направляющий процесс выработки и принятия решения – волевой фактор. В зависимости от наго решения могут быть различными, т.е. назначени6е волевого фактора в том, чтобы выбрать один вариант из множества. Оценка и анализ требует соответствующего аппарата и критериев, кот вырабатываются в ходе обучения и накопления опыта. На этом этапе волевого вмешательства не предполагается. Т.о. неотъемлемыми компонентами процесса выработки управленческого решения является: волевой фактор; осознание целей и средств; моделирование; анализ и оценка.

 

Рациональное решение проблемы

Это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Модель процесса рационального решения проблемы вкл в себя след-е блоки: 1) из всей поступающей информации отбирается то, что может иметь прямое отношение к решению. Хранящаяся здесь информация частями или полностью передаётся в другие блоки в удобной форме, что называется предоставлением информации. Др словами в этом блоке происходит сжатие исходной информации, т.е. уменьшение избыточности и преобразование к требуемому виду. Это нужно для предотвращения информационной перегрузки в др блоках. 2) здесь выполняется классификация задач распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация абсолютно новой. В последующем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Блок распознавания – это последняя инстанция, в кот ещё может быть устранена ошибка, поэтому в дальнейшем результат распознавания является достоверным. 3) здесь вырабатывается проект решения на основе м-дов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных учреждениях. М-ды могут быть типовыми, стандартными и вновь применяемыми. 4) производится оценка вариантов решения, выработанного в блоке 3. Этот блок содержит критерии и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат передаётся в блок 5. 5) здесь принимаются решения и осуществляется волевое действие, т.к. всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, то здесь надо произвести анализ допустимого риска. Риск оправдан, если ожидается высокая эффективность решения и имеется в правильности оценки обстановки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. История менеджмента // под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 1997.

2. Кунц Г., ОДоннел С. Управление: системный и ситуационный  анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. Т. 1.

3. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

4. Попов А.В. Теория и  организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991.

5. Попов В. Б. Как работают  Японские предприятия. - М. : Наука, 1994.

6. Гончаров В. В. Менеджмент  в рамках основных фаз управленческого  цикла. - М. : МНИИПУ, 1998.

7. Джексон Грейсон, Харла  О’Делл Американский менеджмент  на пороге XXI века. - М. : Наука, 1996.

8. Семенова И.И. История  менеджмента: Учебное пособие для  вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

 

 

 

 


Информация о работе Теория менеджмента