Ф-ция – (лат) обязанность, круг деят-ти,
исполнение – это роль, кот выполняет
физ и юр лица в какой-либо системе. Ф-ция
– это конкретный вид управ-й деят-ти ,
кот осущ-ся спец-ми приёмами и способами,
а также соответствующая организационная
работа и контроль деятельности.
Классификация ф-ций м –та: 1) Анри Файоль
в своей книге «Учение об управлении»
выделил след класиф-ию: а) предвиденье;
б) организация; в) распорядительство;
г) согласование; д) контроль. 2) Фалнер
в нкиге «энциклопедия современного управления»
след ф-ции: а) планирование; б) организация;
в) исполнение; г) контроль. 3) авторы учебника
«основы м-та» Альберт, Мескон и Хедоури:
а) планирование; б) организация; в) мотивация;
г) контроль; этой классификации придерживается
большинство теоретиков современного
м-та.
Законы м- та
Всякая наука хар-ся собст-ми законами
– наиболее существенные, часто повторяющиеся
причинно-следственные связи в системе
управления. Законы: 1) закон единства и
целостности системы – система управления
компанией должна обладать организационным
и функциональным единством, т.е. система
управления должна обладать устойчивостью
внутренних связей при любых изменениях
внеш среды. В реальной практике м-та действие
этого закона означает: единство принципов
управления на всех уровнях; единство
организ-х форм систем управления; единство
осн ф-ций управления; единство осн м-дов
управления; единство процессов управления.
2) з-н необходимого разнообразия систем
управления – системы управления должны
обладать необходимым разнообразием в
соответствии с требованиями управляемой
системы, но стоит отметить, что система
управления обладая разнообразием одновременно
должны обладать внутренней структурой,
пропорциональностью и др параметрами.
3) з-н соотносительности управляющих и
управляемых систем – соотносительность
– соответствие этих систем управления
по функциональным и структурным возможностям,
уровням направления, целям управления
и задачам управления. Во-первых соотносительность
систем понимают, как их адекватность
в плане интенсивного и экстенсивного
развития. Если система управления функционирует
по интенсивному типу ей не может соответствовать
управляющая система экст-го типа. Во-
вторых соотносительность систем означает,
что функциональная сложность управляемых
систем должна соответствовать более
высокого порядка сложности функционирования
управляющих систем. В- третьих, соотносительность
систем понимают в том плане, что совершенствование
управляющей системы должно осущ-ся более
динамичными темпами, чем управляемой.
4) з-н содержания и форм прямой и обратной
связи – в любой управляемой системе существует
передача соответст-х распоряжений, обмен
информацией м/д различными службами и
отделами – этот процесс и называется
связями. Поэтому если в системе управления
нет связи, либо она не устанавливается
какими либо органами управления, то система
управления может выйти из под контроля,
а предприятие превратиться в неуправляемое.
5) з-н единства действия з-нов управления
– протекание явлений и процессов управления
происходит под действием единого механизма
законов управления (все законы м-та действуют
одновре5менно и любой из них не может
не действовать.
Принципы м-та
Принцип (лат) основа, правило – руководящие
правила, осн положения и нормы поведения,
которым руководствуются органы управления.
Иными словами принципы – это правила
реализации законов и закономерностей
м-та на практике. Принципы: 1) научности
управления – соблюдение его заключ-ся
в построении системы управления и её
деятельности на строго научной основе.
Как всякий другой принцип этот принцип
должен обладать внутренней противоречивостью,
т.к. создаёт внутреннюю логику и внутренний
импульс развития. По мере научно-технического
развития меняются и основные научные
постулаты, поэтому и система управления
должна постоянно корректировать свою
деятельность. 2) планового ведения хозяйства
– постановка деятельности предприятия
на длительный период. 3) правильного подбора
и расстановки кадров. Подбирая кадры
нужно руководствоваться след критериями:
способность принимать оптимальные решения;
деловая и коммерческая ориентация; решительность;
умение работать с информацией; организаторские
способности др. Расстановка кадров заключается
в рациональном распределении состава
кадров на предприятии. 4) ответственности
– создание чёткой организ-й стр-ры, разработка
положений о структурных подразделениях,
должностных инструкций руководителей
и спецов для того, чтобы каждый работник
мог нести персональную ответственность
за свою работу. 5) демократического централизма
– сочетание централизованного руководства
и самостоятельности его отдельных элементов.
6) материального и морального стимулирования
труда. Важность его в том, что стимулирование
работников является мощным рычагом в
управлении предприятием. 7) преемственности
хозяйственных решений. Она нужна при
разработке и реализации плана с тем, чтобы
при любых изменениях в системе управления
информация сохраняла свою сопоставимость.
8) экономичности и эффективности – необходимость
наиболее эффективного решения производственных
задач, т.е. на любом предприятии нужно
добиваться не только эффективного сочетания
людских и материальных ресурсов, Но и
наибольшей экономии сил при применении
труда. 9) иерархичности в управлении –
необходимость в любой системе управления
многоступенчатой структуры и при этом
каждая ступень управляется вышестоящей.
10) сочетания отраслевого и территориального
управления – в системе управления любого
предприятия нужно сочетать отраслевое
управление (управление основанное на
специализации) и территориальное управление
(основанное на территориальной рассредоточенности
основных производственных объектов.
Организация
Это процесс создания структуры предприятия,
кот даёт возможность людям эффективно
работать. Она позволяет упорядочить техническую,
экономическую, социально-психологическую
и правовую деят-ть любой организации.
Др словами организация отвечает на вопросы
кто? И как? ( кто будет выполнять задания
и на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции
нужно выбрать структуру организации.
В любой организации кроме формальной
структуры существует и неформальная
стр-ра ( группы по интересам). В процессе
организации происходит делегирование
прав, полномочий и ответственности. Выделяют
след-е стр-ры организации: бюрократическая;
функциональная; дивизионная; функционально
дивизионная; проектная; матричная; предпринимательская;
продуктивная.
Планирование
В процессе планирования принимается
решение о том какими должны быть цели
организации и что должны делать члены
организации чтобы достичь этих целей.
Планирование – подготовка к завтрашнему
дню – это сложная социально-экономическая
модель будущего состояния организации.
Все процесса планирования в основном
универсальны. Что же касается методов
планирования, то существенно различаются.
Это связано с тем что разные руководители
имеют различный опыт управления, задачи
организации и их условия выполнения различны,
поэтому единого м-да планирования нет.
В зав-ти от уровня управления выделяют
след класиф-ю планирования: 1) на высшем
уровне руководства заниматься стратегическим
планированием - попытка взглянуть в долгосрочной
перспективе (больше 5лет) на основополагающие
составляющие организации. Главная задача
– определение положения организации
в рыночной нише. 2) на среднем уровне управления
заниматься тактическим планированием
( 1-5 лет) – здесь определяют промежуточные
цели на достижения главных и стратегических
целей и задач. 3) на нижнем уровне управления
занимаются оперативным планированием
( до 1 года). Оперативное планирование
– планирование текущей деятельности.
М-ды планирования – обследование; производные
прогнозы; каузальные модели; анализ временного
ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на
случай непредвиденных обстоятельств;
экономико-статистические модели.
Контроль
Здесь есть главный элемент процесса
управления, т.к. не планирование не создание
организационных стр-р не мотивацию нельзя
рассматривать в отрыве от контроля. все
они являются неотъемлемыми частями общей
системы конроля на фирме. Контроль –
процесс соизмерения фактически достигнутых
результатов с запланир-ми. Виды контроля:
1) финансовый; 2) административный. В административном
выделяют 3 стадии: предварительная процесс
определения правил, норм и стандартов
для проведения контроля; текущая – текущий
контроль выполняется в ходе выполнения
работ; заключительная – заключительный
используется на стадии завершения выполнения
задания или когда оно уже выполнено. Заключительный
контроль имеет важную ф-цию – он аёт информацию
рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение
в процессе контроля отдаётся оценке его
эффективности. Чтобы он был эффективным
он дожжен иметь стратегический характер,
быть своевременным, гибким и простым.
В общем случае суммарные затраты на проведение
контроля не должны превосходить создаваемые
им преимущества.
3.Понятие и ф-ции целей
Для разработки эк политики гос-ва нужно
определить цели действия на ближайшую
и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного
потенциала предприятия. Т.о. цели предприятия
определяют концепцию его развития и основные
направления деловой активности. Стратегия
– разработка обоснованных работ и планов
достижения намеченных целей. Цели – конкретное
состояние отдельных характеристик предприятия,
достижение которых для него является
характерным. Ф-ции целей: 1) отражают философию
предприятия, концепцию деятельности
и развития; 2) уменьшают неопределённость
текущей деят-ти как предприятия, так и
отдельного работника; 3) составляют основу
критериев для выделения проблем, принятия
решений, контроля и оценки текущей деятельности;
4) независимо от того реальны цели или
мнимы, они сплачивают вокруг себя энтузиастов;
5) официально провозглашённые цели служат
в глазах общественности необходимостью
и законностью существования организации.
Требования к целям: а) они должны быть
конкретными, предоставляемыми не только
качественно, но и в количественных показателях;
б) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие
люди не станут тратить время на их достижение;
в) должны быть гибкими, не способными
к трансформации в соответствии со стремительно
меняющимися условиями деятельности предприятия;
г) должны быть признаваемыми работниками;
д) проверяемыми, что связано с необходимостью
оценивать степень их достижения и соответствующим
образом стимулировать работников; е)
совместимы друг с другом во времени и
пространстве, т.к. нельзя ориентировать
работников на действия, противоречащие
друг другу. Соблюдение этих требований
придаёт целям предприятия систему и характер
и облачает их классификацию.
Классификация целей
По степени важности: 1) стратегические
– на решение перспективных масштабных
проблем; 2) тактические – являются промежуточными
по отношению к первым. Исходя из периода
времени реализации: 1) технологические
– совершенствование систем управления
производственных объектов, компьютеризацию,
стр-во новых производственных зданий;
2) экономические – укрепление фин устойчивости
организации, рост прибыльности, рын ст0ти
акционерного капитала; 3) производственные
– состоят в выпуске определённого объёма
товаров и услуг, повышение их качества,
эф-ти пр-ва; 4) административная – достижение
высокой управляемости организацией,
надёжного взаимодействия м/д сотрудниками,
хорошей дисциплины; 5)маркетинговые –
завоевание рынков сбыта, привлечение
новых покупателей, продление жизненного
цикла товара; 6) научно-технические –
создание и внедрение в производство новых
и усовершенствование существующих образцов;
7) социальные – создание благоприятных
условий труда, жизни и отдыха работников.
По форме выражения: 1) в количественном;
2) в качественном – достижение морально
психологического климата в коллективе.
По уровню, к которому они относятся: 1)
общие – генеральная цель (миссия) и 4-6
общеорганизационных целей. Миссия даёт
представление окружающим о том, что собой
представляет данное предприятие, каковы
его философия, имидж; 2) специфические
– разрабатываются в каждом подразделении
и определяют основное направление его
деятельности в направлении реализации
общих целей. Они бывают операционные
– стоят перед отдельными работниками,
и оперативные – стоят перед подразделениями.
Причины постановки и использования
целей
Постановка целей сама по себе не может
улучшить управление организацией. Для
этих целей надо соблюсти осн 4 принципа
использования целей: 1) обсуждение целей
– цели использ-ся намного эффективнее,
когда подчинённые, кот несут ответственность
за их достижение принимают участие в
их постановке, поэтому вовлечение подчинённых
в процесс обсуждения м-дов и способов
достижения целей на групповом уровне,
облегчает общение м/д подразделениями
в любой организации; 2) определение приоритетов
– организации и менеджеры ставят огромное
число целей, но опытные руководители
из всех поставленных целей выделяют приоритеты,
т.о. надо фокусировать своё внимание на
целях в тех сферах, где результаты имеют
решающее значение; 3) обеспечение регулярной
обратной связи – исследования показывают,
что более высокие рез-ты могут быть достигнуты
если обеспечивается обратная связь. Работники
хотят знать на какой стадии достижения
цели они находятся. Лучший способ для
этого – разбить процесс достижения цели
на этапы и осуществлять обратную связь
устно или ч/з отчёты на каждом этапе; 4)
связь целей с системой поощрения – эф-ть
постановки целей возрастает, когда с
ними соединяют систему поощрения. Система
поощряющая выполнение взаимоустановленных
целей внушает исключительные обязательства
по отношению к этим целям, но для этого
надо обеспечить справедливость системы
поощрения.
Выработка стратегии развития компании.
Стратегия компании – рассчитанная на
перспективу система мер, обеспечивающая
достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки
и реализации цели – выбрать нужное направление
из многих альтернатив и направить деятельность
про избранному пути. Для этого стратегическое
управление предусматривает след-е меры:
1) выделение ресурсов на стратегические
цели не зависимо от фактической структуры
управления; 2) создание центров руководства
каждой стратегической целью; 3) оценка
и стимулирование производственных подразделений
и их руководителей по степени достижения
стратегических целей. Выработка стратегии
осуществляется на высшем уровне управления
и основана на решении след-х задач: 1) разработка
стратегических целей; 2) оценка задач;
3) анализ тенденций маркетинговой деятельности;
4) оценка альтернативных путей деятельности;
5) определение стратегии на перспективу;
6) подготовка деятельных оперативных
планов, программ и бюджетов; 7) оценка
деятельности предприятия на основе определённых
критериев с учётом намеченных целей и
планов. В процессе разработки стратегии
производятся: а) оценка потенциала предприятия,
его возможностей для достижения общих
целей; б) анализ внутренних факторов,
обеспечивающих рост и укрепление позиций
фирмы; в) оценка альтернативных направлений
деятельности фирмы; г) принятие решений,
составляющих основу для разработки долгосрочных
планов. Необходимость своевременно принимать
и реализовывать решения в связи с возникновением
неожиданных ситуаций требует применения
в управлении предприятием системы ранжирования
стратегических задач. Эта система предусматривает:
1) постоянное наблюдение за внешними факторами
и их анализ; 2) доведение рез-тов анализа
до высшего рук-ва предприятия; 3) ранжирование
задач по сложности принятия решений и
очерёдности использования: а) самые срочные
и важные; б) важные задачи
средней срочности; в) важные, но не срочные;
г) задачи не заслуживающие внимания. Стратегическое
управление предполагает, что предприятие
определяет свои ключевые позиции ан перспективу
в зависимости от приоритетности. Отсюда
виды стратегий, на кот предприятие может
ориентироваться имеют следующие хар-ки:
1) продуктово-рыночная – на определение
видов конкретной продукции и технологии;
2) стратегия маркетинга – гибкое приспособление
деятельности к рыночным условиям с учётом
позиции товаров на рынке; 3) конкурентная
– цель- снижение издержек пр-ва, повышение
качества продукции; 4) стр-я управления
наборов отраслей – высшее руководство
предприятия должно … все виды деят-ти
и процесс диверсификации; 6) стр-я нововведений
– объединение целей технической политики
и политики капиталовложений для внедрения
нов технологий и видов продукции; 7) стр-я
капиталовложений – определение относительного
их уровня на основе расчётов масштаба
выпуска отдельных видов продукции , анализ
конкурентных позиций и пояснение его
возможностей на рынке; 8) стр-я развития
– обеспечение устойчивых темпов развития
предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение
акций др компаний, быстрый рост и внедрение
ноу-хау; 10) стр-я зарубежного инвестирования
– создание за рубежом собственных херней;
11) стр-я ориентации; 12) стр-я внешне-эк
экспансии – по всем видам деятельности
создание заграничного производства,
экспорт…