Теоритичесские основы управления персоналом

      в) Теория  мотивации  Ф. Герцберга появилась в связи  с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.                                                         

    Фредерик Герцберг создал  двухфакторную модель, которая показывает  удовлетворенность работой. Модель Герцберга. (Приложение №2)

  Первая группа  факторов (гигиенические  факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о необходимости  обобщения содержательной части работы.                                                   

    Гигиенические   факторы  Ф.  Герцберга, соответствуют   физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности  и уверенности в будущем.                         

    Разница   в  рассмотренных  теориях   следующая:  Маслоу,  рассматривал  гигиенические факторы, как нечто,  что вызывает ту или иную  линию поведения, т.е. после   мотивации  рабочий обязательно  начинает лучше работать. Герцберг  же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

     Таким   образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении  усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям  относятся  теория ожиданий, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.                     

    а) Согласно  теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым   условием мотивации человека  для достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

     Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется  поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

     Сказанное   означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость   в  преобладании   повышения   качества  труда  и уверенности  в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

     Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник  должен  иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

     б) Согласно  теории справедливости эффективность  мотивации оценивается работником  не  по определенной  группе  факторов, а системно с учетом  оценки вознаграждений, выданных  другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                                 

     Сотрудник  оценивает свой размер поощрения  по сравнению с  поощрениями  других сотрудников.  При  этом  он  учитывает условия, в которых работают  он  и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.                                         

    в) Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера  построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

     В этой  модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные  усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

     Рассмотрим  механизм мотивации.

     Согласно  модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли  в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. 

 

1.3 Методы и способы  мотивации

      Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда. Они объединяются в несколько  самостоятельных направлений:

      а) Заработная  плата, характеризующая оценку  вклада работника в результаты  деятельности предприятия. Она  должна быть сопоставима и  конкурентоспособна с оплатой  труда на аналогичных предприятиях  отрасли и региона.

        Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

       Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     б)  Цели  являются вторым по «силе»  средством повышения трудовой  мотивации работника. 

     Цели:

• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
• могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
• механизм для обоснования затрат ресурсов;
• влияют на структуру организационных систем;
• отражают глубинные мотивы индивида и организации.

     Проведенные  исследования выявили ряд результатов:

• при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом;
• совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод  управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

• субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; 

     г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии  персоналу:

• предоставление права на скользящий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию.

      д) Мероприятия,  повышающие содержательность труда,  самостоятельность и ответственность  работника, стимулирующие его  квалификационный рост.

     Привлечение  работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

    е) Создание  благоприятной социальной атмосферы,  устранение статусных, административных, психологических барьеров между  отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

     Образование  различных неформальных, функциональных  групп работников (например, кружки  качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

     ж) Продвижение  работников по службе, планирование  их карьеры, оплата обучения  и повышение квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

2. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Стимулы

В разделе «Мотивы  и мотивация трудовой деятельности»  мы говорили, что  мотив формируется  только тогда, когда у  субъекта управления есть блага необходимые для удовлетворения потребностей работника. Далее эти  блага употреблялись нами в схеме мотивационного процесса и модели Портера-Лоулера  как вознаграждение. Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличии от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, вознаграждения побуждают человека к труду, воздействуя  на него внешне, т.е. находятся вне сознания человека и вообще по сути своей категорически отличаются от мотивов, т.к. мотив это внутрипсихические процессы человека выражающиеся в определенной устремленности, а вознаграждения есть блага, которые могут в сочетании с соответствующими потребностями способствовать появлению определенной трудовой мотивации ( если речи идет о труде, а не о поведении вообще).

Т.о. с нашей точки зрения, любые  блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в  результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более  эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают  человека трудится, но их одних еще  недостаточно для производительного  труда. Система стимулов и мотивов  должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.