Теоретические основы системы развития персонала

Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Организации имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая  организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Про-движение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного испол-нения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в  тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех  случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Подготовка  руково-дящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе.

Подготовка  управлен-ческих кадров может проводиться  путем организации лекций, дискуссий  в составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов  являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность  воспринимать их работу в организации  как серию перемещений по различным  должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Таким образом, для развития потенциала персонала используют следующие методы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Успешная  программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Таким образом, как для блага самой  организации, так и для личного  блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала.