Теоретические основы системы развития персонала

Введение

 Актуальность. «Люди наш главный актив» гласит  проверенное временем утверждение.  Думаю, ни один бизнесмен или  генеральный директор не станет  оспаривать его справедливость. Практика же показывает, что многие  компании продолжают недооценивать,  недоучивать и недоиспользовать свой персонал. Результаты не заставляют себя долго ждать, высокий уровень кадровой текучести, больничных листов, несвоевременно сданные объекты, заваленные проекты. Порой десятки лет сохраняют свои должности люди, не способные решать новые задачи, возникшие в силу коренных изменений условий деятельности и требований профессий. Это также зависит от устаревшей ментальности работников, которая предполагала, что продвижение по службе мало зависит от реальных результатов, что критериев эффективности, объема и качества выполняемой работы не существует, а процедура аттестации в подавляющем большинстве случаев представляет простую формальность.

. 

1. Теоретические основы  системы развития  персонала

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации. Ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала, уделять внимание, тратить финансовые и временные ресурсы на развитие персонала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры  персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Развитие персонала  является важнейшим условием успешного  функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Нет единого  общепринятого определения того, что же понимают под терминами  «обучение» и «развитие». В литературе и практической деятельности можно  найти ряд толкований процесса профессионального  развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т. п. Все это, так или иначе, связано с обучением. Обучение представляется процессом изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Стоит привести определение, которое дает Пол Тейлор: «Обучение - это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных идей. Его также называют развитием человеческих ресурсов».¹. Возражения со стороны других авторов, вполне справедливые, заключаются в том, что «приравнивание развития человеческих ресурсов к обучению сужает масштаб».² Ведь развивать сотрудников можно не только путем обучения. Например, делегирование полномочий, предоставление возможности принимать решения, постановка новых сложных задач - важнейшие способы развития персонала. А обучение является лишь одним из аспектов развития. Обучение служит преимущественно тактическим задачам организации, развитие - стратегическим.

Безусловно, любой  из приведенных выше подходов требует  от компании затрат, и величина вложений варьируется. Ведущие иностранные  организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. В нашей стране можно встретить различные подходы к необходимости вложения средств в работников. Некоторые компании тратят огромные суммы на персонал в направлении подготовки, переподготовки и повышения квалификации, другие же предпочитают набирать удовлетворяющих требованиям рабочего места работников, а потом, в случае необходимости, заменять их более квалифицированными кадрами. Данный подход не соответствует современным тенденциям развития общества. Компании, которые предпочитают не инвестировать финансовые средства в людей, не могут составлять достойную конкуренцию не только иностранным организациям, но, безусловно, проиграют в борьбе за ведущие позиции в рамках национального рынка.

К сожалению, по такому показателю, как индекс человеческого  потенциала наша страна с 2003 года занимает 63 место.³ Это не могло не сказаться на таком важном факторе эффективности производства как производительность. По производительности труда, которая определяется объемом реализации на одного работника российский бизнес, по крайней мере, в 5 раз уступает аналогичному зарубежному.

Проблема повышения  производительности труда достигла крайней степени актуальности и  в большой степени это объясняется не только изношенным оборудованием и устаревшими технологиями, но и состоянием и использованием человеческих ресурсов.

В условиях плановой экономики, централизованного планирования, отсутствия конкуренции предприятия  действовали в стабильной среде, современные же условия функционирования большинства российских предприятий характеризуются изменчивостью и нестабильностью. Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала организации способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальные активы организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. 

1.3. Оценка результатов  развития персонала

В основном, оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая  организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех  случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. ⁴

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Рассмотрим эффективность оценки результатов деятельности персонала.

.Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Исследования оценки результатов работы из разных литературных источников привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»³⁰. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель  должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно  более объективно.